Global-Marketing

Mit einer weltweiten Marketingstrategie wollen so genannte Global Player eine Koordination ihrer Marktauftritte erreichen. Auf Grund des weltweiten Vordringes der Märkte entwickeln sich in den einzelnen Ländern so genannte cross cultural target groups (CCTGs), also Konsumentgruppen aus unterschiedlichen Kulturkreisen, aber mit identischen Bedürfnisprofilen. Allerdings gibt es noch immer nationale Unterschiede im Verbraucherverhalten. Die unterschiedlichen Sprach-und Kulturkreise machen es schwer, eine Vermarktungsstrategie zu entwickeln, die für alle Märkte gleichermaßen erfolgversprechend ist. Global Player agieren zwar grenzüberschreitend, geben sich aber in den Einzelmärkten landeskonform. Da die Einzelmärkte unterschiedliche Voraussetzungen aufweisen und jeder seinen eigenen Spielregeln folgt, muss für jeden Einzelmarkt eine spezifische Marketingstrategie entwickelt werden. Internationales Marketing ist deshalb die Summe von in sich abgeschlossenen regionalen Marketingstrategien. Folgende Kriterien bestimmen das jeweilige Vorgehen mit: - Kulturkreis - Gesellschaftsprofil - Gesetzeslage - Interessenverflechtungen - Konsumverhalten - Wettbewerbssituation Mit jedem neuen Exportmarkt muss auch der Unternehmensauftritt geprüft werden. Die Frage lautet hier: Wie wirkt die Corporate Identity des Unternehmens auf die Zielgruppen des neuen Marktes? Die Antwort kann unter Umständen eine tiefgreifende Anderung im Unternehmensauftritt mit sich bringen. Global Player ziehen hier sogar Änderungen der Markennamen mit in Betracht. Ausschlaggebend ist auch, nach welchen Prioritäten die einzelnen Auslandsmärkte ausgewählt werden sollen. Meist werden die ertragsstärksten Märkte 2. bevorzugt, unabhängig davon, inwieweit sie Ähnlichkeiten mit dem Home-Market aufweisen. Mehr Chancen bietet jedoch die Netzstrategie, ausgehend von den Märkten, die mit den bisher erschlossenen verwandt sind. Die Methode dieses transregionalen Marketings: 1. Von Grenzregion zu Grenzregion ins benachbarte Ausland. 2. Jeweils das Land erschließen, das feste historische, kulturelle oder wirtschaftliche Verflechtungen mit einem bereits erschlossenen Markt aufweist, bspw.: - über Großbritannien nach Australien bzw. nach Hong Kong und von dort aus nach China. - Von Frankreich aus über das französischssprechende Quebec in die weiteren kanadischen Provinzen oder - von Spanien oder Portugal in die Staaten Südamerikas, in denen spanisch bzw. portugisisch die Landessprache ist. Ausschlaggebend ist auch, über welche Plattform der neue Markt erschlossen werden soll. Der direkte Export ist empfehlenswert, wenn der Markt vertraut ist und im Land im notwendigen Umfang Generalimporteure zur weiteren Distribution vorhanden sind. Die Vertriebsniederlassung ist sinnvoll, wenn das Netz regionaler Vertriebspartner ausgebaut werden soll. Die Mitarbeiter der Auslandsniederlassungen sollten jedoch aus den jeweiligen Märkten stammen bzw. über intime Marktkenntnisse verfügen. Die Auslandstochter ist je nach steuerlicher und gesetzgeberischer Voraussetzung des Ziellandes die bessere Alternative. Joint Venture, die Allianz mit einem marktkompetenten Partner des Ziellandes ist dann empfehlenswert, wenn dieser ebenfalls hohen Nutzen aus der Kooperation ziehen kann. Franchising verspricht die effizienteste Markterschließung. Doch es setzt Markterfahrungen in zwei verschiedenen Bereichen voraus: zum einen im Franchisingmarkt des Ziellandes, zum anderen im Branchenmarkt. Licenzing: Es ermöglich das Eindringen in unbekannte Märkte mit geringem Mitteleinsatz. Doch bei solchen Partnerschaften wird Know-how aus der Hand gegeben, zumal es je nach Zielland schwierig ist, die Vertragsregelungen durchzusetzen. Bei der Markterschließung gilt, dass sich die landestypischen Besonderheiten in der Regel erst bei intensiven Marktuntersuchungen zeigen. Global Player ziehen deshalb Marktforscher und Unternehmensberater aus den Zielländern hinzu, wenn sie die Konsumkultur und das Verbraucherverhalten untersuchen wollen. Ein zentrales Problem beim Wettbewerb in verflochtenen Auslandsmärkten ist der Einsatz des Strategieinstruments »Preis«. Typisch sind hier die Kfz- und die Pharmabranche. Ihre Preispolitik auf den Auslandsmärkten wirkt sich in Form von »grauen Märkten« direkt auch auf den Preiswettbewerb im heimischen Markt aus. Eine mögliche Lösung ist, mit dem Preis auch das Produkt zu modifizieren, so dass der Preisunterschied durch entsprechende Qualität, Leistung oder Nutzenunterschiede erklärbar wird. Schließlich müssen Auslandsmärkte zumindest ebenso intensiv entwickelt werden wie der heimische Markt, denn es ist damit zu rechnen, dass die Wettbewerber bei der Abwehr ihren Heimvorteil nutzen. Deshalb werden »Global Player« auf den Zielmärkten umgehend wieder zu »Local Playern.« Global Marketing bezeichnet eine Strategie des Internationalen Marketing, die auf die Bearbeitung des Weltmarktes bzw. der zentralen Märkte der Triade (Triade-Modell) Japan, Nordamerika und Europa ausgerichtet ist. Seit Beginn der achtziger Jahre hat sich die Tendenz zum globalen Marketing entwickelt. Grundlegend für diese Entwicklung war, so die These Levitts (1983, S. 92ff.), dass die Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen auf dem Weltmarkt auf Grund zunehmender psychographi-scher und soziodemografischer Ähnlichkeiten immer homogener wurden. Darüber hinaus wird diese Tendenz durch neue Kommunikationstechniken (z.B. Satellitenfem-sehen, Internet), bessere Ausbildung, intensiveren Reiseverkehr und internationale technische Standards bei Investitionsgütern gefördert. Die Folge davon ist, so Levitt, eine weltweite Homogenisierung der Nachfrage nach bestimmten Produkten. Mit einer Homogenisierung der Nachfrage geht eine Standardisierung im Produktbereich (Produktion für den Weltmarkt), im Bereich des Marketinginstrumentariums (z.B. Weltkampagnen in der Werbung) wie auch im Bereich des Marketingmanagement (z.B. Vereinheitlichung der Marketingplanung oder der Informationsprozesse) einher. Globales Marketing bedeutet somit eine Bearbeitung des Weltmarktes mit hoch standardisierten Produkten und standardisiertem Marketinginstrumentarium ohne Berücksichtigung länderspezifischer Bedürfnisse. Zur Gewährleistung der Einheitlichkeit und der Standardisierung werden bei der Verfolgung einer globalen Marketingstrategie (Strategisches Marketing) möglichst viele Entscheidungen zentralisiert; zweckmäßig ist eine produktorientierte Aufbauorganisation (Organisationsstrukturen). Die globale Marketingstrategie zielt zunächst darauf ab, eine weltweite Kostenführerschaft durch Standardisierung zu erreichen. Dies soll vor allem durch Ausnutzung von Stückkostendegressionseffekten (Erjahrungskurw) und Synergieefjek-ten in Produktion und Marketing erreicht werden. Darüber hinaus bietet sich diese Strategie dort an, wo hohe Technologiedy-namik, kurze Lebenszyklen und hohe Fixkostenbelastung, z.B. durch hohe Forschungs- und Entwicklungskosten, eine schnelle Vermarktung mit hohen Stückzahlen erfordern (z.B. High-Tech-Märkte). Nachteilig für ein globales Marketing können sich die Nichtansprache einzelner Segmente, die geringe Flexibilität auf Grand der Entscheidungszentralisation und die erhöhte Störanfälligkeit gegenüber externen Faktoren erweisen. Als strategische Erfolgsfaktoren für die Wahl einer globalen Strategie gelten der weltweite Zugang zu den Vertriebskanälen, die Höhe der Distributionskosten, das Potenzial an Stückkostendegressionen, die Homogenität der Nachfrage wie auch geringe staatliche Einflüsse, ein Technologievorsprung und die Unternehmensgröße (vgl. Meffert, 1985, S. 5f.; Meissner, 1995, S. 165ff.). Eine erfolgreiche Internationalisierung des Marketing stellt für immer mehr Unternehmungen angesichts hart umkämpfter Binnenmärkte die zentrale Herausforderung dar. Dabei stellt sich insbesondere die Frage, in welcher Form eine Ausweitung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit vorangetrieben werden sollte. In der Theorie werden vier Grundformen der Einbeziehung von Auslandsmärkten unterschieden. Während das sog. internationale Marketing in erster Linie die Absicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte verfolgt, stellt das sog. multinationale Marketing auf die Besonderheiten des jeweiligen Auslandsmarktes ab. Dabei versuchen die Unternehmungen, eine Profilierung gegenüber dem jeweils stärksten lokalen Wettbewerber im betreffenden Auslandsmarkt zu erreichen. Demgegenüber ist es das Ziel des heute sehr intensiv diskutierten Global-Marketing, die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch eine weltweite Planung und Koordination aller Unternehmensaktivitäten im Rahmen eines zusammenhängenden Gesamtsystems zu sichern. Unter bewußter Inkaufnahme national suboptimaler Lösungen wird ein weltweit optimales Ergebnis angestrebt. Die intensive Diskussion um das Global-Marketing, die Ende der 60er lahre schon einmal im Rahmen der Standardisierungsdebatte (Buzzell) angeklungen war, befaßte sich vor allem mit den Voraussetzungen für eine solche Marketing-Konzeption. Befürworter wie Levitt weisen auf die Bedeutung einer in vielen Bereichen feststellbaren weltweiten Homogenisierung der Bedürfnisse hin, die ihren Ausdruck in einer zunehmenden Ähnlichkeit potentieller Zielgruppen („cross-cultural-groups) findet. Global-Marketing trägt dieser Entwicklung Rechnung und ermöglicht dabei auf der Angebotsseite die Ausnutzung von Skalen- und Lernvorteilen vor allem in F & E und Zulieferung, aber auch in der globalen Kommunikation. Geprägt ist das Global-Marketing in erster Linie durch eine Standardisierung von Prozessen und Programmen. Während erstere die einheitliche Strukturierung und ablauforganisatorische Standardisierung der Marketingplanung umfaßt, bezieht sich die inhaltliche oder Programmstandardisierung auf das Ausmaß, mit dem einzelne Marketing-Mix-Elemente bzw. komplette Konzepte für einen länderübergreifenden Einsatz vereinheitlicht werden können. Obgleich einzelne globalisierungsfördernde Faktoren sowie deren unterstellte Ausprägung einer kritischen Überprüfung nicht immer standhalten können, besteht doch Einigkeit über die grundsätzliche Tragfähigkeit der Gesamtkonzeption. Konsequenterweise bewegt sich der Diskussionsschwerpunkt im Global-Marketing in jüngster Zeit zunehmend weg von Fragen der Ausgestaltung der Konzepte hin zu deren Umsetzung. Während z. B. die Homogenisierung der Nachfrage eine weitgehend externe, von der Unternehmung nicht zu beeinflussende Voraussetzung des Global-Marketing ist, geht es bei Fragen der Umsetzung primär um die Beseitigung unternehmensinterner Widerstände gegen eine weltweite Marketing-Konzeption. Dem Management von Unternehmensorganisation, -Systemen und -kultur kommt zur erfolgreichen Durchsetzung des Global-Marketing eine zentrale Bedeutung zu. Eine Organisationsstruktur, die auf gegenseitigen statt einseitigen (Produktgruppen) Beziehungen zwischen den Ländergesellschaften basiert, fördert die Durchsetzung globaler Konzepte. Auch die einzelnen Informations-, Kommunikations- und Managementsysteme müssen länderübergreifend kompatibel gestaltet werden, um sie in ein Gesamtsystem integrieren zu können. Immer wichtiger wird schließlich ein globales Kultur-Management, das den „Faktor Mensch“ explizit in den Mittelpunkt stellt und dadurch eine weltweite Corporate Identity und damit ein globales „Wir-Bewußtsein“ ermöglicht. Insgesamt erweist sich das Global-Marketing als eine beständige und vor allem dynamische Herausforderung für Wissenschaft und Praxis. Neben den Implementierungs-Überlegungen wird daher in Zukunft vor allem der Trend zur Ausrichtung auf den Weltmarkt und gleichzeitiger Berücksichtigung regionaler oder gar lokaler Bedürfnisse - etwa im Sinne eines „Global Niche Marketing“ - im Mittelpunkt des Interesses stehen. Eine Vielzahl von Unternehmen hat in der Vergangenheit Marketingkonzepte realisiert, die vor allem der Umsetzung von Angriffsstrategien im Markt dienten. Die Erhöhung des eigenen Marktanteils zu Lasten des Marktanteils der Wettbewerber erfolgte dabei mit Mitteln, deren Charakter und Einsatzintensität häufig unter dem Schlagwort „Guerilla-Marketing“ zusammengefaßt wurden. Zum Konzept des Guerilla-Marketing existieren in der Wissenschaft zwei unterschiedliche Begriffsauffassungen. Auf der einen Seite gibt es Ansätze, die Guerilla-Marketing lediglich als eine rein destruktive Zermürbungs- und Angriffsstrategie gegen den Wettbewerber auffassen. Auf der anderen Seite ist das Guerilla-Konzept vor allem durch die Arbeit von Ries/Trout aus dem Jahre 1986 als konstruktive strategische Option mit hohem Erfolgspotential vor allem für kleine und mittlere Unternehmen im Wettbewerb mit ressourcenstarken Unternehmen bezeichnet worden. Der Gedanke eines „Abnutzungskampfes“ steht im Mittelpunkt der Betrachtungen der erstgenannten Ansätze. Dabei soll der Wettbewerber durch stetige kleine Angriffe auf seine Schwachstellen im Laufe der Zeit zermürbt werden. Dies geschieht häufig durch permanente Attackierungen auf rechtlicher Seite. Beispielsweise wird der Wettbewerber an der Weiterführung einer Werbekampagne gehindert, bis sämtliche fraglichen Details umfassend rechtlich geklärt sind. Von Seiten der angreifenden Unternehmung wird dabei jeweils nur ein Minimum an Ressourcen eingesetzt, um die Aktivitäten des Konkurrenzunternehmens in möglichst hohem Ausmaß zu stören. Diese Vorgehensweise entspricht damit jedoch nicht der Vorstellung einer eigenständigen Marketingstrategie, da nicht der Versuch unternommen wird, durch eigene Leistungen Präferenzen beim Konsumenten zu erzielen, sondern die Sicherung der Wettbewerbsposition durch die Zerstörung der Konkurrenz im Sinne eines „Anti-Marketing“ erreicht werden soll. Demgegenüber zeigen Ries und Trout drei Hauptprinzipien auf, die bezüglich der erfolgreichen Realisierung einer konstruktiven Guerilla-Marketingstrategie als konstitutiv anzusehen sind. Darüber hinaus geben sie konkrete Anregungen für die Ausgestaltung eines Guerilla-Marketingkonzepts. Als erste wichtige Voraussetzung ist das Auffinden einer Marktnische zu nennen (Nischenstrategie), innerhalb derer eine Marktführerschaftsposition eingenommen und dauerhaft verteidigt werden kann. Nur in der Beschränkung auf ein spezifisches Marktsegment hat ein kleiner Anbieter mit seinen limitierten Ressourcen Chancen im Wettbewerb mit den ressourcenstarken Konkurrenten. Bei der Konzentration auf ein spezielles Segment kann es sich um eine Beschränkung in geographischer Hinsicht oder in bezug auf das angebotene Produkt handeln. Ebenso denkbar ist die Konzentration auf spezifische Zielgruppen sowie die Bearbeitung bestimmter Branchen. Darüber hinaus muß die Organisationsstruktur eines Guerilla-Marketing betreibenden Unternehmens sehr schlank sein (Lean Organization), um einerseits Kosten zu sparen und andererseits eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit auf marktliche Veränderungen aufweisen zu können. Zu diesem Zweck ist es wichtig, dass der Anteil der Mitarbeiter mit verwaltenden Tätigkeiten weitgehend beschränkt wird. Als drittes wichtiges Merkmal ist die Flexibilität einer Unternehmung zu nennen, um Betätigungsfelder, deren Attraktivität und Rentabilität abnimmt, zu verlassen und die vorhandenen Ressourcen schnell auf neue chancenreiche Aktivitäten zu lenken, die hohe Potentiale für Marktanteilsgewinne zu Lasten der Konkurrenz bieten. In der Realisierung einer im konstruktiven Sinne verstandenen Guerilla-Strategie liegen daher vor allem für kleine und mittlere Unternehmen Potentiale zur erfolgreichen Marktbearbeitung. Dabei sollten diese Unternehmen aber nicht den Fehler begehen, auf einem größeren Feld gegen die marktbeherrschenden Unternehmen anzutreten. Durch dieses Vorgehen würde die Guerilla-Marketing betreibende Unternehmung an Profil im Wettbewerb verlieren und ihre Wettbewerbsvorteile „Flexibilität“ und „Reaktionsschnelligkeit“ nicht weiter aufrechterhalten können.