Koordination

Durch die Arbeitsteilung, die zu Spezialisierung und zur Bildung von - Abteilungen führt, müssen die Leistungen des einzelnen sinnvoll und wirtschaftlich aufeinander abgestimmt, zusammengefaßt und auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtet werden. Alle hierfür notwendigen Maßnahmen nennt man Koordination. Sie wird entweder von leitenden Stellen (Instanzen) ausgeübt oder durch Selbstabstimmung in den Teileinheiten der Unternehmung vorgenommen. Koordination kann durch Planung (z.B. Budget) und durch Programme, d.h. Verfahrensrichtlinien (z.B. im Organisationshandbuch des Unternehmens festgelegt) erfolgen. Die Abstimmung einer Menge von Teilaktivitäten mit dem Ziel, ein vereinbartes Ergebnis zu erzielen. Die Zusammenfassung der Teilaktivitäten einer - Aufgabe resultiert in ei­nem Ganzen, das durch die Zielvorgabe der Auf­gabe bestimmt ist. Die Koordination ist eine der schwierigsten Ma­nagement-Aufgaben, es erfordert ein ausge­prägtes Systemdenken und die Fähigkeit, mehre­re Aufgaben im Gesamtzusammenhang zu beur­teilen und zu beeinflussen. Man unterscheidet meist: · Sachliche Koordination: In diesem Fall werden arbeitsteilig verrichtete Aufgaben so beeinflußt, dass die Summe der Teilerfolge (Teiloptima) ein Gesamtoptimum der übergeordneten Aufgaben erreicht. · Organisatorische Koordination: Sie bezieht sich auf die Zusammenfassung von Organisa­tionseinheiten (Stellen, Instanzen, Funktionen) mit dem Ziel, gemeinsame Verantwortungen und Tätigkeiten im Hinblick auf ein gemeinsames Ge­samtziel zu definieren. · Personelle Koordination: Sie ist durch die Bil­dung von - Arbeitsgruppen gekennzeichnet, deren Mitglieder aus verschiedenen Aufgaben­gebieten stammen, die jedoch eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen haben. Sie läuft auf eine Teamorganisation hinaus und findet sich sehr oft bei Projekten, die außerhalb der Routine-Aufga­be stehen. · Informationelle Koordination bedeutet die Sammlung, Selektion, Bewertung und Aufberei­tung einer Vielzahl von Einzelinformationen zu aussagefähigen und repräsentativen Kenn­zahlen. · Zeitliche Koordination: Die Beeinflussung von Zeitspannen und Terminen vieler Einzeltätigkeiten im Hinblick auf einen fixierten (geplanten) Endtermin der Gesamtaufgabe. Je nachdem, ob sich der Manager bei der Erfül­lung seiner Koordinationsaufgaben mehr auf for­male, bürokratische oder eher auf personale, verhaltenswissenschaftliche Koordinationsinstru­mente verläßt, unterscheidet Wolfgang H. Staeh­le zwischen verfahrensorientierter und verhal­tensorientierter Koordination. Zur verfahrensorientierten Koordination wie­derum zählt er Programmierung: Die Formulierung genereller Handlungsvorschriften in Form von Entscheidungsregeln und -programmen, die sich vorrangig bei einfachen, immer wiederkehrenden Auf­gabenstellungen anbietet. Ihre Anwendung setzt eine Standardisierung, Formalisierung und Typisierung von Entscheidungs- und Koordinations­problemen voraus, so dass Handlungsanweisungen nach dem Wenn-Dann-Schema (Konditio­nalprogramme) möglich werden (z.B. Vorgabe ei­nes Kontenrahmens zur Integration dezentraler Buchführungen). Unter einem - Programm versteht man dabei eine detaillierte Vorschrift, die die Reihenfolge der Schritte festlegt, mit denen ein System auf eine komplexe Aufgabe zu reagieren hat. Mit Sy­stem sind Menschen und Maschinen gemeint; der Organisator programmiert nicht nur die Arbeitsweise von Maschinen, sondern auch die Verhaltensweise von Menschen. Programme geben detailliert in chronologischen Schritten an, in welcher Weise und Reihenfolge bestimmte Handlungen erfolgen sollen. Sie legen also zusammen mit anderen Richtlinien den Aufgaben­bereich einer Stelle fest, - Stellenbeschrei­bung. Nach dem Ausmass des Handlungsspielraums, den eine generelle Vorschrift noch offenläßt, werden neben Programmen Grundsätze und Richtli­nien sowie Handlungsanweisungen unterschie­den. · - Planung: Während Programmierung darauf angelegt ist, personales und organisatorisches Verhalten auf längere Zeit festzulegen, sind Pläne als Koordinationsmechanismen flexibler, da sie nur für einen bestimmten Zeitraum gelten und mehr Richtliniencharakter haben. Gegenstände der Koordination innerhalb der Pla­nung sind der Planungsinhalt (einschließlich der Ziele) und das plankonforme Handeln. Während die “Planung der Pläne” hohen Kommunikations­aufwand zwischen Planentwerfern, Planträgern und Planausführenden erfordert, ist die Koordi­nation arbeitsteiliger Stellen durch die Pläne selbst gewährleistet, d.h. ohne personale Inter­ventionen möglich. Unter dem Rubrum verhaltensorientierte Koor­dination faßt Staehle Motivation und Führung zusammen. Zur Koordination der Entscheidungen dezentra­ler Abteilungen (auf das Gewinnziel hin) wird neben Plänen auch die Vorgabe von Verrech­nungspreisen vorgeschlagen (pretiale Lenkung). Heute werden drei Arten der Abstimmung durch Verrechnungspreise unterschieden: · Inputorientierte (kostenorientierte) Abstim­mung: Diese Form der Koordination sieht eine Bewertung der innerbetrieblichen Leistungen mit den entstandenen Kosten (Voll- bzw. Grenzko­sten) vor. Sie bietet sich an, wenn diese Leistun­gen unterstützende Funktion für andere Lei­stungserstellungen haben. · Outputorientierte (marktpreisorientierte) Ab­stimmung: Hier wird die leistungerstellende Abteilung selbst als Kostenträger betrachtet, für de­ren Dienstleistungen vergleichbare Marktpreise existieren (z.B. Werbeabteilung, interne Revi­sion, Rechenzentrum). · Knappheitsorientierte (gewinnorientierte) Ab­stimmung: Diese Art der Abstimmung bietet sich dann an, wenn geprüft werden soll, ob unter der Prämisse knapper Mittel die Leistung oder Teile davon überhaupt notwendig sind, ob sie die angefallenen Kosten rechtfertigt und/oder ob nicht kostengünstigere externe Leistungen angefor­dert werden können. In Zeiten der Rezession sind gerade zu diesem Problembereich neue Be­wertungsverfahren, wie Gemeinkosten-Wertana­lyse, Zero Base Budgeting und Administrative Wertanalyse entwickelt worden. In vertikaler Hinsicht gilt es bei hierarchisch strukturierten Organisationen, die einzelnen Managementebenen koordinativ zu verbin­den. Zur vertikalen Abstimmung von Plänen wer­den folgende drei Verfahren diskutiert: Top-Down (retrograde) Planung: Hier verläuft der Planungsprozess von oben nach unten, d.h. aus den strategischen Absichten der Unterneh­mungsleitung werden Ziele sukzessive in konkrete Maßnahmen für die untergeordneten Manage­mentebenen; abgeleitet. Dem Vorteil eines einheitlichen, in sich widerspruchsfreien Planungswerkes mit hohem Konkretisierungsgrad (Pla­nung aus einem Guß) stehen schwerwiegende Nachteile gegenüber. So führt die fehlende Be­teiligung nachgeordneter Stellen an der Planung zu Informationszurückhaltung, unrealistischen Planvorgaben und Demotivation der Verplanten. · Bottom-Up (progressive) Planung: Hier verläuft der Planungsprozess von unten nach oben, d.h. die Planerstellung beginnt auf der untersten Planungsebene und verdichtet sich nach oben zu letzten strategischen Zielen. Zweifellos wird hierdurch eine hohe Identifikation der am Planungsprozess Beteiligten mit den dann auch als reali­stisch erachteten Plänen zu erzielen sein; allerdings verleitet diese Vorgehensweise zur Formulierung konservativer Pläne (Extrapolation von Vergangenheitswerten) und vernachlässigt das Problem der Divergenzen und Konflikte zwischen Teilplänen auf den einzelnen Planungsebenen als Folge fehlender Rahmenrichtlinien. · Down-Up Planung (Gegenstromverfahren): Hierbei handelt es sich um eine Synthese beider Verfahren, wobei die einzelnen Schritte des Top-Down-Vorlaufs und des Bottom-Up Rück­laufs von einem Planungsstab koordiniert werden. Bei der Planaufstellung (vor allem Zielplanung) hat sich in der Praxis überwiegend das ite­rative Gegenstromverfahren durchgesetzt, d.h. Ziele und Pläne werden nicht von oben nach unten entwickelt oder umgekehrt, sondern in min­destens einem Vor- und Rücklauf durch die Hierarchie werden, ausgehend von globalen Rah­menplänen, durch schrittweise Präzisierung und Modifikation die endgültigen Soll-Vorgaben ent­wickelt. In zeitlicher Hinsicht muss eine Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit erfolgen, d.h. die Integration kurz-, mittel- und langfristiger Pla­nung, z.B. in einem System der rollenden Pla­nung mit laufender Aktualisierung der Planwerte. Eine solche Koordination von Plänen kann erfol­gen durch · Reihung: Aneinanderfügen von isolierten zeitli­chen Stufen · Staffelung: Zeitliche Überlappung der Stufen · Schachtelung: Integration der Stufen in einen Langfristplan Neben der Verkettung besteht auch die Möglich­keit einer systematischen Fortschreibung bzw. Konkretisierung eines an sich starren Jahres­plans durch eine monatliche Aktualisierung der Planvorgaben für die jeweils nächsten 12 Monate (rollende oder gleitende Planung). Pläne und vor allem präzise Sollvorgaben werden erst dann handlungsrelevant, wenn sie von der Organisa­tionsspitze autorisiert und von den Handelnden als solche akzeptiert worden sind. Management durch Koordination