strategische Planung

Das fundamentale Di­lemma der strategischen Planung besteht darin, einerseits heute Entscheidungen treffen zu müssen, die weit in die Zukunft hineinwirken, an­dererseits aber die künftigen Datenkonstellatio­nen, die für den Erfolg dieser Entscheidungen von wesentlicher Bedeutung sind, nur sehr vage vorhersehen zu können. Dieses Dilemma war und ist der Anlass dafür, nach besonderen Wegen und Methoden zu suchen, die es erlauben, auch unter den Bedingungen, unter denen die strategi­sche Planung steht, die notwendigen Entschei­dungen zieladäquat treffen zu können. Entschei­dungen zieladäquat zu treffen, heißt, aus einer Menge möglicher Maßnahmen, diejenigen herauszufinden, die der Zielsetzung des Unterneh­mens am dienlichsten sind. Die unternehmerische Tätigkeit besteht in der Umwandlung der der Unternehmung zur Verfü­gung stehenden Ressourcen wie Arbeit, Kapi­tal, Ideen und Rohstoffe in Güter und Dienstlei­stungen, die am Markt ihre Abnehmer finden, so­wie in attraktiven Arbeitsplätzen und anderen Leistungen (Löhne, Zinsen, Steuern, Dividende), die den Vorstellungen derjenigen entsprechen, die die Ressourcen bereitstellen. Im Kapitalismus bildet letztlich der Gewinn den Maßstab für den effizienten Einsatz der verfügbaren Ressourcen der Unternehmung. Die Herausforderung an das Unternehmensma­nagement besteht darin, in ausreichendem Maße Gewinne zu erwirtschaften und den Anforderun­gen von Mitarbeitern, Lieferanten, Kapitalgebern sowie Staat und Gesellschaft Rechnung zu tra­gen. In Zeiten kontinuierlicher Entwicklung reicht eine kurzfristige, von Jahr zu Jahr fortgeschriebene Planung im allgemeinen aus, um Überleben und Weiterentwicklung der Unternehmung zu gewährleisten. Demgegenüber hat sich ein Wan­del zu rascheren und tiefgreifenden Veränderun­gen der für die Unternehmung maßgeblichen Umwelt, - Unternehmensumwelt, vollzogen. Aus der Tatsache, dass auch in der ferneren Zu­kunft liegende Ereignisse für heutige Entschei­dungen wichtig sind und diese Ereignisse sich diskontinuierlich entwickeln können, ergibt sich die Notwendigkeit einer langfristigen Unterneh­mensplanung. Die langfristige Unternehmensplanung wird we­sentlich von der Grundeinstellung der Unterneh­mung zum Wandel ihrer Umwelt bestimmt. Stellt die Unternehmensplanung primär auf die Bereit­stellung von Ressourcen ab, um erwartete Chan­cen im Zeitpunkt ihres Eintritts nutzen zu können, so liegt dieser Planung eine statische, reagieren­de Unternehmensphilosophie zugrunde. Die Un­ternehmung ist wenig auf rasche Wandlung der Umwelt eingestellt. Bei einer dynamischen, agie­renden Einstellung werden dagegen in der Pla­nung eigenständige Maßnahmen festgelegt, um eine eigene Konzeption am Markt durchzuset­zen. Es wird versucht, die künftige Entwicklung von Umwelt und Unternehmen möglichst langfri­stig gedanklich vorwegzunehmen und für das Unternehmen entsprechende Strategien zur Er­reichung bestimmter Ziele zu erarbeiten. Nur bei einer solchen dynamischen, agierenden Einstellung kann man von einer strategischen Planung sprechen. Mit der strategischen Planung werden die unter­nehmenspolitischen Grundsätze und die langfri­stigen Unternehmensziele festgelegt und die zu ihrer Erreichung notwendigen Ressourcen und Verfahren bestimmt. Bei der Formulierung der Strategien konzentriert man sich auf wenige we­sentliche Zusammenhänge. Es wird global vor­gegangen. Strategische Entscheidungen betreffen die Un­ternehmung als Ganzes und sind deshalb nicht delegierbare Entscheidungen der Unterneh­mensführung. Grundlagen der strategischen Pla­nung sind eine systematische Erfassung und Be­urteilung der Risiken und Chancen der Unterneh­mung im Markt sowie ihrer eigenen Stärken und Schwächen. Aber auch die gesellschaftlichen Verpflichtungen der Unternehmung sowie die Wertvorstellungen der Unternehmensführung sollen in der Analyse der strategischen Aus­gangssituation ihren Niederschlag finden. Der strategische Planungsprozess gliedert sich in fünf Hauptelemente:               Umweltanalyse, - Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl und - strategische Programme. Die mitunter getrennt genannte Reali­sation der Strategie und die strategische Kon­trolle sind Bestandteil des gesamten strategi­schen Managementprozesses, nicht aber Ele­mente der strategischen Planung im engeren Sinne. (1) Umweltanalyse: Die strategische Analyse ist das Herzstück jedes strategischen Planungspro­zesses, weil sie die informatorischen Vorausset­zungen für eine erfolgreiche Strategieformulie­rung schafft. Sie setzt sich aus zwei gleich be­deutsamen Teilen zusammen, der Umweltanaly­se und der Unternehmensanalyse. Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin zu erkunden, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärti­gen Geschäftes und/oder für neue Chancen und Möglichkeiten erkennen lassen. Die Umweltana­lyse kann sich nicht nur auf das nähere Ge­schäftsumfeld der jeweiligen Unternehmung be­schränken, sondern hat auch globalere Entwicksungen und !rends zu oerucksicnugen, the mogle cherweise für Diskontinuitäten und Überraschun­gen im engeren Geschäftsumfeld sorgen. Zur globalen Umwelt gehört die allgemeine technologische     Entwicklung,            gesellschaftliche Strömungen und Veränderungen wie z.B. der Wertewandel, politische Strukturen und ähnliche Faktoren, während für die engere Geschäftsum­welt die jeweiligen Wettbewerbskräfte maßgeb­lich sind. (2) Unternehmensanalyse: Das Gegenstück der Umweltanalyse ist die Unternehmensanalyse. Sie ist auf die interne Ressourcensituation (“inter­ne Umwelt”) gerichtet. Hier wird geprüft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Vergleich zu den wichtigsten Kon­kurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen (können). Sowohl die Umweltanalyse als auch die Unternehmensanalyse müssen we­gen der Komplexität und Dynamik der Analyse­felder als selektive Informationsverarbeitungs­prozesse betrachtet werden, können also immer nur unvollständig und damit risikobehaftet sein. (3) strategische Optionen: Die Informationen der strategischen Analyse werden im nächsten Schritt zu möglichen, im Rahmen der Gegeben­heiten sinnvollen Strategiealternativen verdich­tet. Es soll der Raum der grundsätzlich denkba­ren Strategien aufgerissen und durchdacht wer­den. (4) strategische Wahl: Aus dem aufgespannten Raum der Alternativen ist schließlich dann in ei­nem Bewertungsprozess die Strategie aus­zuwählen, die in Anbetracht der Stärken und Schwächen der Unternehmung und der zu er­wartenden Bedrohungen und/oder Chancen aus der Umwelt den größten Erfolg verspricht. In die­sem Auswahlprozess gehen aber als Auswahlkri­terien nicht nur Erfolgsdimensionen wie Umsatz und Rentabilität ein, sondern hier sind auch Fra­gen der Managementphilosophie, der gesell­schaftlichen Vertretbarkeit und der Ethik von zen­traler Bedeutung. (5) strategische Programme: Im letzten Element des strategischen Planungsprozesses geht es darum, die praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierung planerisch vorzubereiten. Dabei kann es bei komplexen Sy­stemen prinzipiell nicht um eine vollständige planemscne Durcndrmgung des Aktionsteldes ge­hen, sondern nur darum, Maßnahmen, die für die Umsetzung und den Erfolg der festgelegten Un­ternehmensstrategie kritisch erscheinen, zu kon­kretisieren. Auf der Basis der für eine Strategie geltenden Erfolgsfaktoren werden schwerpunkt­artig strategische Programme entwickelt, die eine strategische (Neu-)Orientierung des Handlungs­gerüsts ermöglichen sollen. Die strategischen Programme setzen Orientierungspunkte für den operativen Planungs- und Handlungsbereich. (6) Realisation: Nicht mehr Gegenstand der stra­tegischen Planung, wohl aber für ihren Erfolg von ausschlaggebender Bedeutung ist der Realisie­rungsprozess. Diese sich oft über Jahre er­streckende Planumsetzung ist von vielen Unwäg­barkeiten und Barrieren begleitet. Um trotz aller dieser Schwierigkeiten einen strategischen Er­folg sicherstellen zu können, kam die Forderung nach einem Strategie-Management auf. Damit ist eine Ausdehnung der strategischen Aktivitäten über den reinen Planungsprozess hinaus gemeint mit dem Ziel, die (neue) strategische Orientie­rung im Tagesgeschäft nachhaltig zu verankern. Dementsprechend wird dann auch erweiternd von strategischem Management oder strategi­scher Unternehmensführung gesprochen. (7) Strategische Kontrolle: Gegenstand eines so verstandenen strategischen Managements wäre dann auch die strategische Kontrolle. Mitunter wird - Kontrolle als selbständiges Steuerungs­instrument, das den Planungsprozess kritisch ab­sichernd begleitet. Die Beurteilung der Umweltbedingungen und der Ressourcen der Unternehmung, die Wertvorstel­lungen der Unternehmensführung sowie die Identifizierung von gesellschaftlichen Verpflich­tungen der Unternehmung dienen als Grundlage für die Definition von Leitsätzen für die Unterneh­mensentwicklung. Sie legen den allgemeinen Kurs für die Unternehmung in seinen Beziehun­gen zu den Umweltgruppen fest und begrenzen insoweit den Planungs- und Entscheidungsspiel­raum. Aus dem Leitbild der Unternehmung leiten sich die strategischen Zielsetzungen ab, die primär in Produkt-Markt-Kombinationen ausgedrückt wer­den. Es ist zu entscheiden, welche Güter und Dienstleistungen die Unternehmung in einem bestimmten Zeitraum auf zu bestimmenden Märk­ten anbieten soll. Neben diesem Produkt-Markt-Ziel wird ein be­stimmtes Wachstum angestrebt. Wachstum be­deutet die marktgerechte Fortentwicklung der un­ternehmerischen Aktivitäten. Es äußert sich in zunehmenden Absatzmengen pro Planperiode, in wachsenden Marktanteilen oder steigenden Gewinnen pro Zeitraum oder Kapitaleinsatz. Wachstum wird als wesentliche Voraussetzung für das Überleben einer Unternehmung angese­hen. Das Wachstumsziel läßt sich wie folgt be­gründen: Letztlich entscheidend für den Bestand der Unternehmung ist die Erzielung einer ange­messenen - Rendite. Die damit notwendige Aufrechterhaltung und Stärkung des Ertragspo­tentials hängt wesentlich von der Marktstellung des Unternehmens ab. Um diese zumindest zu erhalten, erscheint es notwendig, dass die Unter­nehmung am Wachstum ihrer Branche und rele­vanten Märkte oder der Gesamtwirtschaft teil­nimmt. Darüber hinaus kann Wachstum notwen­dig sein, um eine für das Unternehmen und sei­nen Bestand notwendige Kostendegression zu halten oder sicherzustellen. Allgemein formuliert ist Wachstum der Unterneh­mung dann und in dem Ausmass notwendig, in dem sichergestellt ist, dass die Unternehmung für ihre Kunden und Lieferanten im weitesten Sinne sowie für ihre Mitarbeiter und Kapitalgeber attrak­tiv bleibt und sich damit im Markt nachhaltig be­haupten kann. Nur dann nämlich werden dem Unternehmen die notwendigen - Ressourcen zur Verfügung stehen und seine Produkte am Markt erfolgreich absetzbar sein. Die Zielkonzeption der Unternehmung muss aber neben den Produkt- und Wachstumszielen auch ein Erfolgs- und Liquiditätsziel erfassen. Das Er­folgsziel gibt den von der Unternehmung für einen bestimmten Zeitraum angestrebten Ge­winn an. Er soll vor allem die Kapitalversorgung der Unternehmung gewährleisten. Das Liqui­ditätsziel beinhaltet die Aufrechterhaltung der je-derzeitigen Zahlungsbereitschaft der Unterneh­mung. Erfolgs- und Liquiditätsziel, zweckmäßi­gerweise ergänzt um Zielvorstellungen zur Kapi­talstruktur der Unternehmung, stellen den finan­ziellen Rahmen der strategischen Planung dar. Im Rahmen der Lückenanalyse wird die langfristige Entwicklung einer Zielgröße (wie Umsatz, Gewinn etc.) der Unternehmung auf der Grundla­ge des gegenwärtigen Produktprogramms der langfristigen Zielplanung für das Unternehmen gegenübergestellt. Weichen beide Entwicklun­gen voneinander ab, so spricht man von der strategischen Lücke. Da sich die Aktivitäten der Unternehmung in der Regel auf verschiedene, voneinander trennbare und weitgehend unabhängige Produkt-Markt­Kombinationen beziehen, für die individuelle stra­tegische Überlegungen anzustellen sind, emp­fiehlt es sich, die unternehmerischen Tätigkeiten in sinnvolle Geschäftseinheiten aufzuteilen, für die sich spezifische unternehmens- und umwelt­bezogene Erfolgskomponenten erheben lassen. Die strategischen Überlegungen der Unterneh­mung können mit einer Unternehmenskompo­nente (Stärken und Schwächen der Unterneh­mung und seiner Produkte) und einer Umwelt­komponente (Risiken und Chancen der relativen Umwelteinflüsse, insbesondere der Marktein­flüsse) beschrieben werden. Zur Darstellung der strategischen Erfolgskomponenten von Pro­dukt-Markt-Kombinationen werden daher beide Komponenten in zweidimensionalen Matrixdar­stellungen miteinander verknüpft. In der einfachsten Form der Portfolio-Analyse wird die Position der Produkte einer - strategi­schen Geschäftseinheit anhand des relativen Marktanteils (Unternehmenskomponente) und des Wachstums des relevanten Marktes (Um­weltkomponente) festgelegt. Als – relativer Marktanteil gilt der Marktanteil, den die Unternehmung im Vergleich zu ihrem Hauptkonkurrenten hat. Dem Marktanteils-Wachstums-Portfolio liegen folgende Hypothesen zugrunde: Je höher der re­lative Marktanteil eines Produkts ist, um so höher ist sein Absatz im Vergleich zu den Konkurrenz­produkten und um so geringer ist das Marktrisiko einzuschätzen. Je höher der relative Marktanteil, um so eher ist die Unternehmung in der Lage, den Lebenszyklus eines Produkts in seinem Sin­ne zu beeinflussen. Ein höherer relativer Markt­anteil ermöglicht gegenüber der Konkurrenz eine höhere Gewinnspanne und auch einen höheren Cash-flow. Bei starkem Marktwachstum sind zur Aufrechterhaltung des relativen Marktanteils entsprechende Investitionen notwendig. Der erzielbare Cash-flow hängt wesentlich von der ggf. durch entsprechende Marktinvestitionen erreich­ten Marktstellung ab. Das strategische Ziel eines Unternehmens, das sich gegen Marktrisiken absichern will, muss es sein, in einem expansiven Markt mit einem ho­hen Marktanteil vertreten zu sein. Zur langfristi­gen Sicherung des Erfolgspotentials ist daher die Orientierung am relativen Marktanteil von beson­derer Bedeutung. Das vorhandene Produktsortiment einer strategi­schen Geschäftseinheit läßt sich aufgrund seiner Positionen im Markt sowie entsprechend der Ent­wicklung der relevanten Märkte in die Marktan­teils-Wachstums-Matrix einordnen. Daran anschließend können ein anzustrebendes Ziel­sortiment und die zu seiner Verwirklichung not­wendigen Strategien formuliert werden. Die Portfolio-Analyse erleichtert durch die ihr zu­grundeliegende Systematisierung und die daraus abgeleiteten Normstrategien die strategische Planung. Sie läßt sich unter Hervorhebung weite­rer strategischer Erfolgsfaktoren verfeinern. In einem umfassenden Planungssystem vollzieht sich die Planung in drei Stufen: Strategische, tak­tische und operative Planung. Die strategische Planung befaßt sich mit den langfristigen Ent­wicklungszielen der Unternehmung. Die takti­sche Planung dient der Konkretisierung der stra­tegischen Planung durch längerfristige Bedarfs-und Beschaffungsplanung, während die operati­ve Planung eine kurzfristige, ablauforientierte Ak­tionsplanung darstellt. Strategische und operative Planung unterschei­den sich nach zeitlichem Planungshorizont, De­taillierungsgrad, Häufigkeit und den Planungsor­ganen, vor allem aber auch nach dem Planungs­ansatz und der Fragestellung. Aus der strategi­schen Planung leiten sich die Ziele für die opera­tive Planung ab. Es ist wichtig, dass beide Planungsstufen als Ein­heit gesehen werden. Strategische Planung be­darf der Ergänzung durch einen operativen Plan, damit sie nicht nutzloses Papierwerk bleibt. Um­gekehrt sollte jede operative Planung in einer strategischen Planung oder zumindest in strate­gischen Überlegungen eingebettet sein, damit die nachhaltige Sicherung des Unternehmens als oberstes Ziel gewährleistet bleibt. Das fundamentale Dilemma der strategischen Planung liegt darin, dass in der Gegenwart Ent­scheidungen getroffen werden müssen, die weit in die Zukunft hineinwirken, obwohl die für den Erfolg dieser Maßnahmen letztlich entscheiden­den künftigen Datenentwicklungen nur sehr vage und nur innerhalb sehr weiter Grenzen vorausge­sehen werden können. Viele Verfahren wie die Portfolio-Technik oder die PIMS-Methode bemühen sich, dieses Dilemma dadurch zu min­dern, dass sie Wege aufzeigen, trotz der Daten­unsicherheit die Maßnahmen herauszufinden, die für das weitere Wohlergehen des Unterneh­mens am förderlichsten sind. Hängt der Erfolg einer Maßnahme entscheidend von den künftigen Daten ab, dann lassen sich prinzipiell drei Möglichkeiten erkennen, dem dar­aus resultierenden Risiko entgegenzuwirken. 1) Es muss versucht werden, möglichst zutreffen­de Prognosen zu erstellen. Diesem Bemühen sind enge Grenzen gesetzt. 2) Es sind solche Maßnahmen zu ergreifen, die sich bei zunächst nicht vorhergesehener Daten­entwicklung korrigieren und den jeweils neuen Daten möglichst gut anpassen lassen. 3) Das Gesamtunternehmen ist so aufzubauen, dass es gegenüber nicht vorhergesehenen Daten­entwicklungen ein ausreichendes Mass an Stabi­lität besitzt. Das heißt: Verläuft die Datenentwick­lung anders als vorhergesehen, so wird dadurch die Gesamtsituation des Unternehmens, — z.B. seine Gewinnsituation — dennoch nicht über Gebühr beeinträchtigt.