Anspruchsgruppen

1. Bedeutung und Entwicklung des Anspruchsgruppenkonzepts Als Anspruchsgruppen werden in der Managementlehre solche Gruppen bezeichnet, die Einfluß auf die Zielerreichung eines Unternehmens nehmen bzw. potentiell nehmen können oder - in weiterer Fassung - die von den Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit in irgendeiner Form betroffen sind. Als „Stakeholder-Approach“ ist das entsprechende Konzept bereits Anfang der 60er Jahre am Stanford Research Institute (USA) entwickelt worden. Der auch im deutschsprachigen Raum verbreitete Begriff Stakeholder verdeutlicht das Hauptanliegen des Ansatzes: die Aufmerksamkeit des Managements soll darauf gelenkt werden, daß Aktionäre (stockholder bzw. shareholder) nicht die einzige Gruppe sind, deren Anliegen zu beachten ist, sondern daß es eine Vielzahl unterschiedlicher Gruppen und Personen gibt, die ein legitimes Interesse an der Unternehmenstätigkeit haben („to have a stake in“) bzw. für die „etwas auf dem Spiel steht“ („to be at stake“). Vorläufer des Ansatzes in der Managementlehre war die verhaltenswissenschaftliche Koalitionstheorie und die damit verwandte Anreiz-Beitrags-Theorie, nach der die Entscheidung zur Teilnahme an einer Organisation und zur Erbringung von Leistungen bzw. Überlassung von Ressourcen abhängig von den dafür gebotenen (materiellen und immateriellen) Anreizen und deren jeweils subjektiver Bewertung ist und das Management ein Gleichgewicht zwischen Leistung und Gegenleistung anzustreben hat. Das Stakeholder- oder Anspruchsgruppenkonzept erweitert diese Perspektive, indem es neben den klassischen Vertrags- und Marktpartnern, wie Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgebern, Managern und dem Staat, ausdrücklich auch solche -Interessengruppen berücksichtigt, zu denen weder marktliche noch formal-rechtliche Beziehungen bestehen und die dem jeweiligen Unternehmen gegenüber möglicherweise gar feindlich eingestellt sind. Das Unternehmen wird als politischer Akteur verstanden. Zu den, häufig pauschal „gesellschaftliche Anspruchsgruppen“ genannten Gruppierungen und Einzelpersonen sind u.a. zu zählen: Verbände und Interessenlobbies aller Art, politische Parteien, internationale NichtRegierungs-Organisationen (NGO), -Bürgerinitiativen, aber auch die direkten Anrainer eines Unternehmensstandortes. Aus der Aufzählung wird bereits ersichtlich, daß eine Vielzahl unterschiedlicher, zum Teil entgegengesetzter Ansprüche an ein Unternehmen gestellt wird. Zudem sind auch die Anspruchsgruppen in ihrer Interessenlage nicht homogen, wie etwa an den Flügelkämpfen innerhalb einer Partei deutlich wird. Die zunehmende Bedeutung der Berücksichtigung gesellschaftlicher Ansprüche durch Unternehmen ergibt sich aus deren rasant gestiegener öffentlicher Exponiertheit, zu der die Medien wesentlich beitragen. Zum einen berichten sie weltweit über die Tätigkeit von (großen) Unternehmen, zum anderen geben sie selbst kleinen Anspruchsgruppen die Möglichkeit, ihr Anliegen publik zu machen und andere Gruppen zu aktivieren. Mit der Globalisierung der Wirtschaft und der damit verbundenen Ausweitung der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur hat sich die Anzahl (potentieller) Stakeholder eines Unternehmens ebenso erhöht wie deren Reaktionsgeschwindigkeit. 2. Zunehmende Bedeutung ökologischer Ansprüche Indem es den Fokus auf (konfligierende) Ansprüche jenseits der Markthandlungen lenkt, nimmt das Anspruchsgruppenkonzept Abschied von der (neo-)klassischen Vorstellung, zwischen der Verfolgung individueller privatwirtschaftlicher Ziele und den Zielen der gesamten Gesellschaft bestünde eine durch die „unsichtbare Hand“ des Marktes geschaffene Harmonie. Mit der Berücksichtigung auch nichtmarktlicher Beziehungen und nicht-ökonomischer Ziele werden prinzipiell sämtliche Auswirkungen einer Unternehmung als betriebswirtschaftlich relevant herausgestellt. Damit rücken dann auch sogenannte externe Effekte, auch wenn sie (noch) nicht gesetzlich reguliert werden, in das Handlungsfeld der Unternehmung. Ökonomisch gesehen sind Schädigungen der natürlichen Umwelt externe Effekte, weshalb das Stakeholder-Konzept gerade im Bereich der betriebswirtschaftlichen Umweltökonomik in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Dazu beigetragen haben auch die z. T. spektakulären Auseinandersetzungen zwischen Unternehmen und solchen Anspruchsgruppen, die ökologische Interessen verfolgen. Der spektakulärste und bisher wohl folgenschwerste Fall eines mißlungenen Umgangs mit einer ökologisch orientierten Anspruchsgruppe war der Konflikt zwischen dem niederländisch-britischen Öl-Konzern Shell und der internationalen Umweltschutzorganisation Greenpeace um die geplante Versenkung der Ölbohrplattform „Brent Spar“ im Jahr 1995. Die Versenkung war von den britischen Behörden genehmigt und nach Ansicht von Shell die ökonomisch und ökologisch sinnvollste Lösung. Greenpeace widersprach dem, verstand die geplante Versorgung aber zudem als Präzedenzfall sowie als Beispiel für die Verschmutzung der Nordsee, versuchte die Plattform medienwirksam zu entern und organisierte - vor allem in Deutschland - einen Boykott der Shell-Tankstellen. Trotz der schnellen und breiten Resonanz zeigte sich Shell zunächst unnachgiebig und verteidigte die geplante Entsorgung gegenüber den eigenen Mitarbeitern sowie den Kunden unter Hinweis auf die Genehmigung durch die britische Regierung. Erst zwei Wochen nach Beginn des Boykotts nahm Shell von den Versenkungsplänen Abstand, beantragte die Genehmigung für die Entsorgung an Land und zeigte sich in einer Anzeigenkampagne („Wir werden uns ändern”) lern- und gesprächsbereit. Die Auseinandersetzung führte nicht nur zu deutlichen Imageverlusten der gesamten Branche, sondern auch zu einem massiven Umsatzrückgang bei den Shell-Tankstellenpächtern, die von dem Konzern entschädigt wurden. In der akademischen Debatte um das Konzept gibt es unterschiedliche Auffassungen zu der Frage, wer als Stakeholder einer Unternehmung zu betrachten und zu berücksichtigen ist. Zwei Strömungen lassen sich voneinander unterscheiden: eine primär erfolgsstrategische, die sich im Rahmen der US-amerikanisch geprägten Disziplin des Strategischen Managements entwickelt hat, und eine normativ-kritische, die aus dem Bereich der Unternehmens- und Wirtschaftsethik stammt. Die erfolgsstrategisch orientierte Sichtweise stellt das am Unternehmenserfolg ausgerichtete Zielsystem des Unternehmens nicht grundsätzlich in Frage. Stakeholderinteressen werden befriedigt, wenn sich dies positiv auf den (langfristigen) Unternehmenserfolg auswirkt oder eine negative Auswirkung dadurch verhindert werden kann. Entsprechend werden - quasi unabhängig von der moralischen Legitimität des jeweiligen Anspruches - nur solche Stakeholder berücksichtigt, die über Macht (Verfügungsmacht über Ressourcen, Sanktionspotential) verfügen. Demgegenüber zielt die normativ-kritische Auffassung, wie sie vor allem von Peter Ulrich (Institut für Wirtschaftsethik, Universität St. Gallen) vertreten wird, im Sinne einer regulativen Idee auf eine Berücksichtigung aller Stakeholder ab, die legitime Ansprüche gegenüber der Unternehmung haben - unabhängig davon, ob sie auch über Macht verfügen, diese notfalls gegen den Willen des Managements durchzusetzen. Welche Ansprüche als legitim zu betrachten sind und welche legitimen Ansprüche gegenüber anderen, ebenfalls legitimen, aber konfligierenden Ansprüchen bevorzugt erfüllt werden, wird nicht vom Management oder gar den Anteilseignern bestimmt, sondern soll im öffentlichen Diskurs geklärt werden. Vorrangige Aufgabe des Managements ist nach dieser diskursethisch fundierten Konzeption der Aufbau von unternehmenspolitischen Verständigungspotentialen mit allen vom Handeln des Unternehmens betroffenen internen und externen Anspruchsgruppen. Ziel ist die Herbeiführung eines Konsenses. Die Unternehmung wird nicht als privatwirtschaftliche Einrichtung zur Gewinnerzielung (bzw. zur Steigerung des Shareholder Value) betrachtet, sondern als multifunktionale, „quasi-öffentliche“ Institution. Geht man davon aus, daß Unternehmen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zum Ziel haben, daß a priori zwangsläufig Unsicherheit darüber herrscht, wer latente Ansprüche haben könnte (zumal unter den Bedingungen der globalen Medienöffentlichkeit) und daß zudem auch das Machtpotential von identifizierten Anspruchsgruppen und dessen Entwicklung schwer einzuschätzen ist, verschwimmen die Differenzen zwischen den beiden skizzierten Positionen. Auch die Vertreter eines primär erfolgsstrategisch ausgerichteten Stakeholder-Managements können es sich angesichts dieser Bedingungen nicht erlauben, Anspruchsgruppen zu ignorieren, nur weil diese zu einem gegebenen Zeitpunkt (noch) über keine Macht verfügen. Andererseits besteht bei einer Umsetzung der kritisch-normativen Auffassung in die Unternehmenspraxis das Problem, daß es wohl kaum möglich ist, wirklich alle von der Unternehmenstätigkeit Betroffenen an einem Diskurs zu beteiligen. Außerdem dürfte ein Konsens unter allen Anspruchsgruppen wohl eher die Ausnahme denn die Regel sein. Im Dissensfall müssen Prioritäten gesetzt werden, wobei eine Berücksichtigung des Macht- und Einflußpotentials sicherlich sinnvoll ist. 3. Schritte der Stakeholderanalyse Eine systematische Analyse der Anspruchsgruppen ist wichtige Voraussetzung des Strategischen Managements. Dazu gehören die Schritte: Identifikation der Stakeholder, Analyse der Ansprüche und Ziele, Analyse des Macht- und Einflußpotentials und Analyse der Kooperationsbereitschaft. Die Identifikation der Anspruchsgruppen gestaltet sich relativ einfach bei denjenigen, die vertraglich an das Unternehmen gebunden sind. Auch eine Liste mit den staatlichen Institutionen, die Einfluß auf das Unternehmen ausüben (können), läßt sich relativ unproblematisch erstellen. Höhere Intransparenz und Unsicherheit besteht bei den Marktpartnern und -gegnern. Zwar kennt wohl jedes Unternehmen die wichtigsten Konkurrenten in der Branche, hat demgegenüber aber (wenn es Massenmärkte bedient) zwangsläufig nur unvollständige Informationen über die Konsumenten. Noch problematischer gestaltet sich die Identifikation der gesellschaftlichen Anspruchsgruppen - vor allem wenn man im Sinne einer antizipativen Strategie auch potentielle Stakeholder berücksichtigen will. Nach dem Motto „Stakeholder ist, wer sich dafür hält“ muß man von vermuteten Interessen ausgehen, einen entsprechend weiten Blickwinkel ansetzen und sensibel sein für sog. „schwache Signale“. Aufschluß bringen kann hier beispielsweise die aufmerksame Verfolgung gesellschaftlicher Trends und die Beobachtung von Meinungsführern (besser natürlich: der Dialog mit ihnen). Im unmittelbaren Unternehmensumfeld sollten Möglichkeiten der direkten Kommunikation und Kontaktaufnahme geschaffen werden (etwa durch einen regelmäßigen „Tag der offenen Tür“ oder durch „Hotlines“). Ergebnis der Identifikation sollte eine umfassende, möglichst detaillierte Auflistung aller aktuellen und potentiellen Stakeholder sein. Die Angabe von „Sammelgruppen“ auf einem relativ hohen Aggregationsniveau wie in Abb. I ist dabei nicht ausreichend, sondern es ist eine tiefergehende Spezifizierung und Konkretisierung erforderlich. Latenzphase: Experten beginnen sich mit einem (möglichen) Problem zu beschäftigen, Hinweise in Publikationen; Emergenzphase: Berichte über kritische Ereignisse nehmen zu; Fachdebatten; Bericht in Fachmedien; Forschungsprogramme werden gestartet; gesellschaftliche Interessengruppen beginnen sich für das Thema zu interessieren; Aufschwungphase: Politisierung, Berichte in den Massenmedien; Politiker beginnen sich mit dem Thema zu beschäftigen; Reifephase: politische Parteien beziehen Stellung, Regelung wird politisch in Angriff genommen; Rückgangsphase: Interesse der Massenmedien und öffentliche Aufmerksamkeit lassen nach. Quelle: Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, Wiesbaden 1990 Die Analyse der Ansprüche und Ziele findet ebenfalls am besten im Dialog mit den Anspruchsgruppen statt. Wo dies nicht möglich ist, hilft beispielsweise das Studium von Veröffentlichungen (z. B. Pressemitteilungen, Internetseiten, Informationsbroschüren etc.) des zu analysierenden Stakeholders und natürlich die Berichterstattung der Medien. Hier geht es nicht nur um die Frage „was wollen die von uns?“ bzw. „was könnten die von uns wollen?“, sondern auch darum, wie das Unternehmen überhaupt von den Anspruchsgruppen wahrgenommen wird und inwieweit dies mit dem Selbstbild übereinstimmt. Das sog. Lebenszykluskonzept gesellschaftlicher Anliegen, wonach Prozesse gesellschaftlicher Auseinandersetzungen (idealtypisch) fünf Phasen durchlaufen, gibt Hinweise für eine frühzeitige Identifikation möglicher gesellschaftlicher Ansprüche und Anspruchsgruppen. Sowohl die Identifikation der Stakeholder als auch die Analyse der Ansprüche und Ziele sollte in großen Unternehmen differenziert für die einzelnen Funktionsbereiche und Geschäftseinheiten von den dort Verantwortlichen durchgeführt und anschließend miteinander abgeglichen werden. Sind die Stakeholder sowie deren Ansprüche und Ziele identifiziert, ist der Frage nachzugehen, in welcher Beziehung diese zueinander und zu dem Zielsystem des Unternehmens stehen. Anhand der unterschiedlichen Interessen kann eine erste Kategorisierung vorgenommen werden. Bei der Analyse des Macht- und Einflußpotentials kann im ersten Schritt recht allgemein unterschieden werden zwischen Gruppen mit formaler Macht (die auf Verträgen und gesetzlichen Regeln beruht), mit ökonomischer Macht oder mit politischer Macht. Gesellschaftliche Anspruchsgruppen verfügen zunächst „nur“ über politische Macht. Vor allem mittels öffentlichkeitswirksamer Aktionen sowie professioneller Medien- und Lobbyarbeit gelingt es ihnen aber häufig, diese - wie im Brent Spar Fall - mit ökonomischer Macht (Kaufboykott) oder formaler Macht (Druck auf den Gesetzgeber) anderer Gruppen zu verbinden. Stakeholder stellen - vereinfachend ökonomisch betrachtet - dem Unternehmen Ressourcen zur Verfügung und verlangen dafür eine Gegenleistung, oder es sind Gruppen (im Ausnahmefall auch Einzelpersonen), die Einfluß auf solche „Ressourcenlieferanten“ ausüben. Das Machtverhältnis zwischen Unternehmen und Stakeholder ist abhängig von der Substituierbarkeit der Ressourcen und der Substituierbarkeit des „Ressourcenlieferanten“. Ob beispielsweise der Lieferant eines Vorproduktes über Macht verfügt, ist zum einen davon abhängig, ob er das Belieferte ersetzen könnte und zum anderen davon, ob es weitere potentielle Lieferanten gibt. Je geringer die Substitutionsmöglichkeiten, desto größer die Macht der Stakeholder. Formale Macht (z. B. über einen langfristigen Vertrag) kann in diesem Sinne als Verhinderung von Substitutionen interpretiert werden. Die Macht gesellschaftlicher Anspruchsgruppen resultiert aus der Einflußnahme auf Träger ökonomischer oder formaler Macht oder aus direkten Koalitionen mit ihnen. Das Einflußpotential gesellschaftlicher Anspruchsgruppen läßt sich ex ante nur schwer abschätzen. Selbst kleine, anscheinend einflußarme Interessengruppen können durch geschickte Medienarbeit enorm Aufmerksamkeit erregen und ein Unternehmen unter Druck setzen. Wer Macht hat, muß diese nicht ausspielen, und selbstverständlich sind längst nicht alle Anspruchsgruppen der Unternehmung gegenüber feindlich eingestellt. Deshalb ist zum vorläufigen Abschluss der Stakeholder-analyse die Kooperationsbereitschaft abzuschätzen. Allgemein können hier die Kriterien - Dauerhaftigkeit der Beziehung und - direkte Wechselseitigkeit der Beziehung angelegt werden. Dies bedeutet, daß beispielsweise die Kooperationsbereitschaft der Anteilseigner, der Mitarbeiter und der Lieferanten in der Regel höher ist als etwa die der Konkurrenten oder der gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Aber auch diese sollten keinesfalls pauschal als „Gegner“ betrachtet werden. Es gibt zahlreiche Beispiele für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Unternehmern und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen im ökologischen Kontext - z. B. die gemeinsame Entwicklung des ersten FCKW-freien Kühlschranks durch Greenpeace und FORON; die Gründung des Marine Stewardship Councils durch den Nahrungsmittelkonzern Unilever und dem World Wildlife Fund (WWF) zur Schaffung von Marktanreizen für eine bestandserhaltende Fischerei oder die Unterstützung des Bundes für Umwelt- und Naturschutz (BUND) bei aßnahmen zur Ökologisierung des Warenangebotes von Hertie. 4. Stakeholder-Analyse als kontinuierlicher Prozeß Ergebnis des Analyseprozesses ist eine umfangreiche, detaillierte Auflistung der Anspruchsgruppen, der Ziele und Interessen sowie der Zielbeziehungen mit Angabe der Einschätzung des jeweiligen Machtpotentials und der Kooperationsbereitschaft. Auf dieser Grundlage können dann Strategien zum Umgang mit den Gruppen entwickelt werden. Die Gesamtstrategie des Unternehmens ist danach auszurichten, und schließlich sollten auch die normativen Grundlagen entsprechend diskutiert und weiterentwickelt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, daß das Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen ein dynamisches ist. Sowohl die Beteiligten als auch deren Ansprüche, deren Beziehungen zueinander und ihre Einflußmöglichkeiten ändern sich im Zeitablauf, so daß die Stakeholder-Analyse ein kontinuierlicher Prozeß sein sollte. Wichtigstes unternehmenspolitisches Mittel ist dabei die (am besten: dialogische) Kommunikation. Dialoge helfen vor allem, gegenseitige Wahrnehmungen abzugleichen, die Einschätzung von Problemlagen miteinander zu vergleichen und so Verständnis für das Handeln des Gegenübers zu gewinnen und für das eigene Handeln zu vermitteln. Auch ein Verständigungsmanagement in diesem Sinne wird nur in Ausnahmefällen zum Konsens unter allen Beteiligten führen, es bietet aber die Chance zum reflektierten Umgang mit Differenzen. Und es bietet die Möglichkeit, das Wissenspotential der Stakeholder proaktiv zu nutzen. Weiterführende Literatur: Dyllick, T: Management der Umweltbeziehungen. Öffentliche Auseinandersetzungen als Herausforderung. Wiesbaden 1992; Freeman, R. E.: Strategic Management. A Stakeholder Approach. Marshfield 1984; Liebl, F.: Strategische Frühaufklärung. Trends. Issues. Stakeholders. München/Wien 1996; Savage, G. T./Whitehead, C. f/Blair, J. D.: Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, in: Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 2, o. O. 1991; Ulrich, P.: Integrative Wirtschaftsethik, Bern u. a. 1997.