Allfinanzkooperationsstrategie

Institutionelle Alternative zur Allfinanzkonzernstrategie für den Aufbau des finanzmarktintegrativen Allfinanzgeschäfts im Inland und am EU-Finanzdienstleistungsmarkt ist die Ergänzung des eigenen Leistungsprogramms mittels Kooperation mit anderen Finanzdienstleistern: Neue Leistungsarten werden in Kooperation mit anderen Finanzdienstleistungsanbietern erbracht, und zwar im Wesentlichen durch gemeinsame Nutzung der Vertriebswege der Kooperateure. Dabei ist offene Kooperation durch Vermittlung von Produkten wechselnder Partner mit der Absicht charakterisiert, bedarfsabhängig und kundenorientiert massgeschneiderte Finanzdienstleistungen offerieren zu können. Bei derartigen offenen Kooperationen sind meist gemeinsamer Marktauftritt sowie Formulierung und Verfolgung gemeinschaftlicher strategischer Ziele nicht gegeben. Die mit der Kooperation verfolgten Ziele ergeben sich vielmehr bei den Kooperationspartnern als jeweils aus der für das ursprünglich Geschäftsfeld formulierten strategischen Ausrichtung abgeleiteter Faktoren. Die intensitätsmässig nächst höhere Kooperationsstufe sind formalisierte Kooperationsansätze: vertragliche Vereinbarungen, die - zumind. begrenzte - Ausschliesslichkeit implizieren und oft mit wechselseitigen Beteiligungen der Kooperationspartner fundiert werden. Eine solche formalisierte Kooperation erlaubt als Vorteil gemeinsamen Marktauftritt und fordert nur weniger Belastung von Kapitalkraft und -einsatz der Kooperationspartner. Auf der anderen Seite vermitteln formalisierte Kooperationen eher geringe Möglichkeiten nennenswerter Einfluss-nahme auf Kooperationspartner, zudem ist erfahrungs-gem. charakteristisch, dass bei Zielkonflikten jeweils das Eigeninteresse der Partner in ihren angestammten Geschäftsbereichen gegenüber gemeinschaftlich formulierten Zielen in der Kooperation dominiert. Als Alternative haben bei Allfinanzkooperationsmodellen Open- bzw. Guidedarchitecture-Ansätze noch kaum Bedeutung. Derartige Strategien vermitteln Kunden die Möglichkeit, zwischen den Leistungsangeboten aller bzw. bestimmter Anbieter zu wählen. Obwohl hierbei Anreiz besteht, dass sich alle Kooperationspartner einschl. eigener Konzern- oder Verbundunternehmen breitem Wettbewerb stellen müssen, dominiert bei den Allfinanzstrategien Konzentration auf einen einzelnen oder sehr wenige feste Partner. Bei Allfmanzkooperationen handelt es sich gewissermassen um Fremdbezug von Finanzdienstleistungen anderer selbstständiger Anbieter mit dem Ziel der Ergänzung des eigenen Finanzdienstleistungsprogramms: so, wenn eine Bank die Leistungen von unabhängigen Lebensversicherungen, Bausparkassen u.a. in ihre Beratung einbezieht und im Rahmen ihres Angebots an Anlagefazilitäten mit vertreibt, oder umgekehrt Nearbanks Bankleistungen verkaufen. Da Finanzdienstleistungen typischerweise in Verträge gekleidet sind, sind die Kooperationsleistungs-arten auch als solche, d.h. als Leistungen eines anderen Unternehmens, erkennbar. Kooperationsstrategie liegt auch vor, wenn die Kooperationspartner eine gemeinschaftliche Leistungsart durch Kombination von jeweils Teilleistungen der Kooperateure erstellen und vertreiben (z. B. Sparen mit Versicherungsschutz, Konsumentenkredit mit Restschuldversicherung). Die Nutzung der Distributionswege der Partner kann ein- oder wechselseitig erfolgen. Ausgangsthese ist die Annahme von Kosten-, Qualitäts- und Informationsvorsprüngen der Kooperationspartner bei der jeweiligen Leistungserstellung. Angestrebt wird die Komplettierung des Leistungsangebots, die Verknüpfung von Vertriebsnetzen, bessere Nutzung bestehender und Einsatz neuer Vertriebswege. Vorteilswirkungen werden in der besseren Ausschöpfung des gemeinsamen Kundenpotenzials erwartet; unmittelbarer erwarteter Ertrag ist die Vereinnahmung von Provisionen für den Verkauf der Kooperationsleistung. In der Praxis liegen Probleme in der i. Hinbl. a. die akquisitorische Wirkung richtigen Wahl des Kooperationspartners. Schwächen der Kooperationsleistung wirken sich u.U. auch auf den Absatz der eigenen Leistungen aus. Wichtige Aufgaben liegen auch in der Schaffung von motivationalen und Wissensvoraussetzungen beim eigenen Personal für den Absatz der Kooperationsfinanzdienstleistung. Friktionen können aus der in der Kooperation vereinbarten Souveränität der Partner in wesentlichen Fragen des Marketing und den daraus resultierenden Abstimmungserfordernissen - Leistungsgestaltung, Werbung, Preisfindung u. a. -erwachsen. Bei einer Kooperationsstrategie ist ein geringeres Mass an konzentrierter Willensbildungskompetenz mit der Gefahr von Reibungs- und Zeitverlusten bei Planung und Durchsetzung der marktpolitisch notwendigen Entscheidungen gegeben. Mag auch durch Einbeziehung zweier Partner in den Entscheidungsprozess im Einzelfall ein Mehr an Wissen und Erfahrung resultieren, so erfordert dies aber auch die Apriori-Konsensfindung selbstständiger, auf eigene Interessen gerichteter Entscheidungsinstanzen. Abstimmungsprobleme ergeben sich insb. in Leistungsbereichen, in denen Kooperateure rivalisierend tätig sind. Der Erfolg der Kooperationsstrategie hängt daher wesentlich davon ab, ob es gelingt, die nicht kooperativ gestalteten Marktinteressen der Partner deutlich abzugrenzen und den Erfolg des kooperativen Geschäfts »akzeptabel« aufzuteilen.