Allfinanzkonzernstrategie

Form der Institutionalisierung von Allfinanz. Branchenübergreifende Konzernie-rungen lassen sich nach Gründungsstrategien, d.h. Gemeinschafts- oder Eigengründungen, und Übernahmestrategien, unterscheiden. Bei der Integrations- oder Kon- zernsrrategie als Strategie für Alifinanz werden neue Leistungen zur Schaffung des Allfinanzangebots in das bisherige Leistungsprogramm einer Bank oder eines Bankkonzerns als originäre Leistung eingefügt, und zwar von ihr selbst erstellt oder einem neu errichteten oder erworbenen Tochterinstitut übertragen. Letzteres, wenn rechtliche Vorschriften die Leistungserstellung durch Spezial-institute verlangen bzw. Image- oder Risikoaspekte dies anraten. Dabei ist es eine marketingstrategische Frage, wie deutlich jeweils die Konzernzugehörigkeit der Institute, die die Teilleistungsprogramme anbieten, herausgestellt wird. Vorzüge der Konzernstrategie in Finanzdienstleistungsmärkten sind Einheitlichkeit und Schnelligkeit marktpolitischer Willensbildung, strategische Handlungsfreiheit, Möglichkeiten zum Erkennen und konsequenten Ausloten von Synergie und Vereinnahmung des gesamten Erfolgsbeitrags der neuen Leistungsarten. Vorteilhaft ist bei der Konzernlösung insb. die autonome Weisungskompetenz der Konzernleitung bei Entwurf und Durchsetzung von Marketingstrategien für neue Marktleistungen und ihrer Integration in das bisherige Leistungsprogramm. Konzernstrategien sichern einheitlichen Marktauftritt und fördern die Entwicklung und den Vertrieb optimal aufeinander abgestimmter Finanzdienstleistungen aus den verschiedenen Bereichen. Allfinanzkooperation verlangt gegenüber der Konzernstrategie Verständigung der Kooperateure über die Marktstrategie für die kooperativ zu vertreibenden Leistungen. Ausser marktpolitischen Synergieeffekten werden solche im internen Leistungsbereich erwartet. Zu beachten ist jedoch, dass diesen Kostensenkungspotenzialen Koordinierungs- und Kontrollkosten für die Integration und Steuerung der neuen Konzernteile gegenüberstehen. Starkes Ansteigen von Integrations-, Koordinations- und Kontrollkosten ist insb. wahrscheinlich, wenn die zu fusionierenden oder zu integrierenden Einheiten selbst erhebliche Grössenordnungen und schon lange eine selbständige Entwicklung aufweisen. In der Praxis ergeben sich bei Allfinanzkonzernstrategie, vor allem bei Kauf von bestehenden Unternehmen des Finanzdienstleistungsbereichs schwierige Koordinierungsaufgaben im leistungs-, distributions-und personalpolitischen Bereich. Es wird erforderlich, das erweiterte Leistungs-Know-how der Allfinanzberatung durch Personalfortbildung oder durch organisatorische Bündelung von Expertenwissen bereitzustellen. Wichtiger im personellen Bereich einer Konzernstrategie ist jedoch, dass es gelingt, Mitarbeiter zu integrieren, die bisher in oft unterschiedlichem beruflichen Selbstverständnis gearbeitet haben (Beratertyp- versus Verkäufertyp), mit zudem unterschiedlichen Arbeitszeit- und Vergütungsformen. Sofern für Teilleistungsprogramme eines Allfinanzangebots unterschiedliche Distributionsformen marktlich eingeführt sind - z.B. Filiale bzw. Aussendienst -, muss eine einheitliche Form gefunden oder ein geregeltes Nebeneinander organisiert werden. Für die duale Lösung spricht, dass sich die unterschiedlichen Formen leistungsangepasst und -spezifisch entwickelt haben. Parallele Existenz unterschiedlicher Vertriebsformen, Arbeitszeitregelungen und Vergütungssysteme im Allfinanzkonzern dürften auf Dauer jedoch erhebliche Friktionen verursachen. Zudem erfordern sie, verglichen mit Kooperationen, wesentlich höheren Kapitaleinsatz. Nachteilig kann auch in bestimmten Marktumgebungen geringere Flexibilität sein. So macht man sich wesentlich mehr von der Qualität des Konzernunternehmens abhängig als bei Kooperationsstrategien; ggf. ergeben sich aus solchen gegenseitigen Abhängigkeiten erhebliche Rückwirkungen auf die Vertrauenswürdigkeit im Urteil der eigenen Kunden.