Zerobasedbudgeting

Abk.: ZBB. Verfahren im internen Rechnungswesen der Bank zur Analyse und Planung im Bereich der Gemeinkosten. Art der Planung und Analysetechnik, die das Ziel der Senkung der Gemeinkosten verfolgt und effiziente Gestaltung des Mittelverbrauchs im Gemeinkostenbereich zu erreichen bestrebt ist. Die Bereiche der Gemeinkosten in der Bank werden dabei analysiert, beurteilt und geplant, als ob die Bank ihre Existenz begänne, also auf »Basis Null«. Wie die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) richtet sich das ZBB gegen traditionelle Planungsmethoden, die z.B. mittels Extrapolation von Vergangenheitswerten etwaige Un Wirtschaftlichkeiten im Gemeinkostensektor fortschreiben. Analog zur GWA setzt es bei der kritischen Analyse der Leistungserstellung in der einzelnen Abteilung an, wobei die Notwendigkeit und Qualität der Leistungen untersucht wird. In seiner Grundphilosophie geht das ZBB jedoch weiter, indem grunds. alle Leistungen gedanklich in Frage gestellt und somit einem Rechtfertigungszwang unterworfen werden. Ausgehend von dieser »Nullbasis« (Zerobase) werden die Leistungen quasi neu geplant, womit z. B. sichergestellt wird, dass nur Leistungen angeboten bleiben, die entspr. dem Anforderungsprofil jetzt und in Zukunft noch gebraucht werden. Die ZBB-Analyse wird über den operativen Planungshorizont hinaus auch im mittelfristigen Zeithorizont angewendet. Die Anwendungsgebiete der ZBB-Analyse beziehen sich weitgeh. auf alle Funktionsbereiche des Bankbetriebs. Damit wird die Begrenzung des Einsatzes auf den Verwaltungsbereich i. e. S. verhindert, und Marktkosten- sowie marktleistungsorientierte Servicestellen werden eingeschlossen. Da typische ZBB-Funktionen in dem Bereich der Abwicklung in der Hauptstelle und den Geschäftsstellen anfallen, kommt neben zentralem auch dezentraler Einsatz in Frage. Das ZBB-Verfahren kann weitergehend ebenso für die strategischen Geschäftsfelder bis zu einzelnen Projekten angewendet werden. Mit Hilfe dieses geschlossenen Systems können auch den Ertragsfaktoren die entspr. Gemeinkosten gegenübergestellt und annahmegem. unter Berücksichtigung der vorgegebenen Leistungsniveaus gesteuert werden. Der praktische Einsatz des ZBB vollzieht sich nach einem weitgehend vorgegebenen Ablaufschema. Grunds, können 3 Phasen -Analyse, Massnahmenplanung sowie Controllingphase -unterschieden werden, die jeweils anhand von einzelnen Stufen mit entspr. (Teil-) Schritten untergliedert werden können. Als Einzelstufen können unterschieden werden: 1. ZBB beginnt damit, dass die Unternehmensleitung die strategische, zukunftsorientierte Ausrichtung der Ressourcen und der operativen Ziele, ferner Projektgruppen und Untersuchungsumfang sowie -bereiche festgelegt. 2. Die Abteilungsleitung untergliedert die ZBB-Bereiche in einzelne Entscheidungs- und Analyseeinheiten, z. B. anhand von funktionalen, regionalen, produkt- oder projektbezogenen Kriterien, und bestimmt für diese Einheiten die Teilziele innerhalb des vorgegebenen (Ziel-)Rahmens. Ferner werden für die einzelnen Einheiten Tätigkeitsfeld, Arbeitsergebnisse, Personal- und Sachkosten sowie leis-tungsempfangenden Stellen aufgeführt. 3. Die Abteilungsleiter bestimmen unterschiedliche Leistungsniveaus für die Entscheidungs- und Analyseeinheiten, wie z.B. das Minimum, den derzeitigen Stand und das erforderliche Leistungsniveau zur vollständigen (Teil-) Zielrealisation. 4. Zur Realisierung der unterschiedlichen Leistungsniveaus werden von der Abteilungsleitung alternative Verfahren der zur Leistungserstellung benötigten Arbeitstechniken und -ablaufe unter Berücksichtigung der abteilungsinternen und abteilungsübergreifenden Leistungsströme abgeleitet. Unter diesen Verfahren wird mit Beteiligung von Mitarbeitern der Entscheidungseinheit und der leis-tungsempfangenden Stellen die Auswahl der wirtschaftlichsten Verfahren vollzogen, wobei auch Überlegungen zu einem etwaigen kostengünstigeren Fremdbezug eingeschlossen werden. 5. Für alle Leistungsniveaus einer Entscheidungseinheit wird ein »Entscheidungspaket« erarbeitet. Dieses beinhaltet alle wichtigen Informationen der vorangegangenen Stufen, wobei insb. die Beschreibung und detaillierte Bewertung der Verfahrensalternativen, die als Lösungen vorgeschlagen werden, im Mittelpunkt stehen. 6. Die gesamte Führungshierarchie legt jeweils stufenweise unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten die Prioritäten bzw. Rangfolge der Entscheidungspakete fest, wodurch parallel die Prioritäten für den Ressourceneinsatz bestimmt werden. 7. Die Bankgeschäftsleitung entscheidet über Prioritäten, Leistungsniveaus und Mitteleinsatz durch den »Budgetschnitt«. Bei gegebenen Mitteln müssen die Leistungspakete mit geringerer Priorität, für die keine Mittel mehr zur Verfügung stehen, aufgegeben bzw. aufgeschoben werden. 8. Die getroffenen Entscheidungen werden in konkrete Massnahmen, z.B. durch den detaillierten Realisierungszeitplan sowie die Planung von Investitionsvorgaben und Umstellungskosten umgesetzt. 9. Auf Basis der genehmigten Leistungsniveaus, der bereichsübergreifenden Verbesserungsvorschläge sowie der Durchführungspläne können nun die Kostenbudgets für die betr. Kostenstellen abgeleitet werden. Die Kontrolle bezieht sich auf Einhaltung der Kostenbudgets, die beschlossenen Einzelmassnahmen sowie auf Ermittlung der Arbeitsmengen in den einzelnen Entscheidungseinheiten. Die Stufen 1-7 werden der Phase I (der Analyse), die Stufen 8 (9) der Phase II (III) der Massnahmenplanung (dem Controlling) zugewiesen. Selbst wenn durch konjunkturelle Einflüsse für eine bestimmte Periode Kostensenkungsund Ertragssteigerungsmassnahmen notwendig werden, darf sich die Bank nicht »aus dem Markt rationalisieren«, weil die strategisch erforderlichen Mittel nicht bereitgestellt bzw. umgeschichtet werden. ZBB verdeutlicht bereits in seiner Grundkonzeption die notwendige Abstimmung von Ertrags- und Kostenmanagement. Wie bei der GWA werden durch ZBB Synergieeffekte erwartet. So wird u. a. auf die kritische Bestandsaufnahme und die konstruktive Kritik von Seiten der Leitung und der Mitarbeiter verwiesen, des Weiteren auf die permanente Bewertung aller Tätigkeiten, auf die Programme und Arbeitsvorgänge, die Förderung von Wirtschaftlichkeitsstreben auch in nicht gewinnorientierten Unternehmensbereichen, die effizientere Gestaltung der Ablauforganisation und der innerbetrieblichen Kommunikation sowie den gezielteren Ressourceneinsatz. Die Konzeption des ZBB ist allerdings sehr anspruchsvoll. Dies kann zur Folge haben, dass das Verfahren durch eine externe Beratungsfirma angewendet werden muss, da z.B. die eigenen Ressourcen oder Systemkenntnisse fehlen. Abgesehen von den Kosten für externe Berater fallen meist interne Kosten für Projektgruppen, EDV-mässige Auswertungen sowie die Mitarbeiterschulung an; ferner entstehen Akzeptanzprobleme.