Zielgruppenbanking

Auch: Kundengruppenbanking, -management. Die sowohl marktlichen wie auch bankinternen Erfordernissen entspr. Segmentierung des Gesamtabsatzmarkts in weitgehend homogene Teilmärkte (Zielgruppen) ist Handlungsvoraussetzung einer konsequenten Marktbearbeitung der Bank, die impliziert, dass nicht mit einer Leistungsart bzw. einem -programm die grösstmögliche Anzahl potenzieller Bankleistungsnachfrager als zu-sammengefasstes Aggregat behandelt wird, sondern entspr. den jeweils unterschiedlichen Nachfragergruppen bedürfnisgerechte Teilleistungsprogramme offeriert werden. Diejenigen Nachfragergruppen, auf die sich die marktpolitischen Aktivitäten und Teilleistungsprogramme selektiv und gezielt richten, werden dabei als Zielgruppen bez. Durch zielgruppenorientierte Ausrichtung der Marktpolitik verfolgen Banken die Zielsetzung, den Absatz des Bankleistungsprogramms durch zielgerichtete, segmentspezif. Planung zu sichern und Marktpotenziale für neue, bedarfsgerecht ausgestaltete Leistungen zu erschliessen sowie gleichzeitig kundengruppenübergrei-fende Streuverluste und unerwünschte Ausstrahlungseffekte beim marktpolitischen Instrumentaleinsatz zu vermeiden. Dabei können 2 Ausgestaltungsformen der Zielgruppenorientierung als Marktbearbeitungsstrategie unterschieden werden: konzentrierte Marktbearbeitungsstrategie, bei der die Bank die marktpolitischen Aktivitäten auf nur wenige besonders lukrative und aussichtsreiche Marktsegmente richtet, und differenzierte Marktbearbeitungsstrategie, bei der die Bank versucht, mit unterschiedlichen Leistungsarten und -programmen alle Marktsegmente zu erreichen. Die Strategie konzentrierter Marktbearbeitung basiert auf der Vorstellung, dass ein grosser Marktanteil in nur einem Marktsegment oftmals interessanter ist als ein kleiner Marktanteil im Gesamtmarkt. Damit wird bewusst auf Nutzung eines umfassenderen Marktpotenzials verzichtet, gleichzeitig jedoch durch Einschränkung auf einen Teilmarkt aus dem gesamten Marktpotenzial Kompensation der negativen Komponenten erwartet. Die Konzentration auf nur wenige Marktsegmente ermöglicht es der Bank, intensiv auf Bedürfnis- und Präferenzstrukturen der Zielgruppe einzugehen und aus Spezialisierung Vorteile zu erzielen sowie eine starke Marktposition in dem anvisierten Segment zu erreichen. Demgegenüber stehen als Nachteile geringe Kompensationsmöglichkeiten und risikostreuende Diversifikationseffekte bei variierender Ertragsstärke in dem ausgewählten Segment; das künftige Wachstum der Bank korreliert mit der Entwicklung des entspr. Marktsegments. Konzentrierte Marktbearbeitung charakterisiert die Strategie von Spezialbanken und Kreditinstituten mit Sonderaufgaben; die Anwendung dieser Strategiealternativen bei Universalbanken wäre gleichbedeutend mit einer Respezialisierung. Bei der differenzierten Marktbearbeitungsstrategie hingegen ist die Bank in allen Segmenten des Marktes tätig. Für jedes einzelne Segment werden »massgeschneiderte« Finanzdienstleistungen angeboten und spez. Handlungsprogramme entwickelt. Diese Strategie wird der universal tätigen Bank besonders gerecht, da alle aktuellen und potenziellen Nachfrager angesprochen werden und diese differenziert nach den jeweiligen Bedürfnis- und Präferenzstrukturen bedient werden. Ausserdem kann durch Ausnutzung von Kompensationseffekten von einer Verminderung des Risikos im Vergleich zur konzentrierten Marktbearbeitungsstrategie ausgegangen werden. Bei erfolgreicher differenzierter Marktpolitik müsste sich zwangsläufig ein hoher Marktanteil in jedem Segment und somit auch im Gesamtmarkt ergeben. Die Aufspaltung und Ausrichtung der marktpolitischen Aktivitäten auf bestimmte Zielgruppen ist jedoch nicht nur marktdeterminiertes Problem, sondern erfordert auch Schaffen von innerbetrieblichen, insb. organisatorischen Voraussetzungen. Es bedarf einer Organisationsstruktur, die den Erfordernissen der Marktsegmentierung und -bearbeitung entspr., wodurch verdeutlicht wird, dass marktpolitische Strategien wähl allg. die gesamte Bankunternehmungsfüh-rungskonzeption tangiert.