Kaizen

Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept, das die ständige Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens anstrebt. Heute wird Kaizen auch von vielen europäischen und amerikanischen Unternehmen praktiziert. Das Ziel: Um den dauerhaften Unternehmenserfolg zu sichern, soll im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ein Höchstmaß an Qualität und Kundenzufriedenheit erreicht werden.

Kaizen beruht auf einem prozessorientierten Denkansatz, bei dem kontinuierlich Strategien zur Verbesserung aller Leistungsprozesse, wie Produktion, Vertrieb, Rechnungswesen, Distribution und Einkauf im Unternehmen entwickelt werden sollen. Um den ständigen Verbesserungsprozess voranzutreiben bedient sich Kaizen mehrerer anderer Managementkonzepte, wie Kanban, Total Quality Management (TQM), Qualitätszirkel oder Just-in-time.

Die Aufforderung zur ständigen Verbesserung bezieht sich nicht nur auf das Top-Management, sondern schließt alle Mitarbeiter des Unternehmens ein. Die Aufgabe des Spitzenmanagement besteht einerseits darin, die bestehenden Qualitätsstandards aufrecht zu erhalten und andererseits neue und bessere Standards zu entwickeln. Um das bestehende Qualitätsniveau im Unternehmen halten zu können, muss die Unternehmensleitung den Mitarbeitern Richtlinien und Arbeitsvorschriften zur Standardisierung aller Arbeitsvorgänge zur Verfügung stellen. Dadurch soll das einmal erreichte Leistungsniveau sichergestellt werden. Weniger gut ausgebildeten Mitabeitern, die dieses Niveau noch nicht erreichen, müssen Trainingsmöglichkeiten angeboten werden, um die Leistungslücke schließen zu können. Ist das derzeitige Leistungsniveau abgesichert, muss das Management immer wieder nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen und dann geeignete Maßnahmen entwickeln, um sie im Unternehmen durchzusetzen.

Die unteren Hierarchiestufen sind primär dafür zuständig, die einmal erreichten Standards zu halten und dann kleinere Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Die Aufforderung an jeden Mitarbeiter, den Prozess der ständigen Verbesserung zu unterstützen, führt auch zu einem wachsenden Problembewusstsein im Unternehmen. Um Verbesserungsmöglichkeiten erkennen zu können, muss der Blick jedes Mitarbeiters dafür geschärft werden, Schwachstellen im Unternehmen zu erkennen.

Verbesserungsvorschläge können innerhalb von Qualitätszirkeln erarbeitet werden. Um deren Erfolg sicherzustellen, muss das Management die Arbeit der Qualitätszirkel immer wieder unterstützen und bereit sein, sich ausreichend Zeit zu nehmen, die dort erarbeiteten Vorschläge anzuhören und zu bearbeiten. Der Aufbau eines funktionsfähigen innerbetrieblichen Vorschlagswesens ist ein wichtiger Faktor zur Motivation der Mitarbeiter. Das Einbringen von Vorschlägen gibt den Mitarbeitern das Gefühl, ernst genommen zu werden. Zudem sind die Mitarbeiter eher bereit, Vorschläge umzusetzen, die sie selbst eingebracht haben und deren Sinn sie erkannt haben, als nur Anweisungen von oben auszuführen.

Im Rahmen von Kaizen bezieht sich die Qualitätskontrolle nicht alleine auf die Qualität der Produkte, sondern vor allem auch auf die Qualität der Mitarbeiter. Erst sie macht die Umsetzung einer hohen Qualität in allen anderen Unternehmensbereichen möglich. Im Rahmen von Schulungen muss das Problembewusstsein und die Fähigkeit, Lösungen für einmal identifizierte Schwachstellen zu erarbeiten, bei jedem Mitarbeiter verbessert werden. Sie müssen lernen, Probleme statistisch zu erfassen und dann im Sinne eines prozessorientierten Denkens die Ursache für ihr Entstehen zu identifizieren. Bei der prozessorientierten Denkweise kommt es weniger auf die Analyse des Problems als darauf an, zu erkennen, wie das Problem enstanden ist.

Da das konsequente Sammeln von Daten über Probleme und deren Ursachen ein langfristiger Prozess ist, darf bei Kaizen der kurzfristige Gewinn nicht im Vordergrund des Denkens stehen. Kaizen als ständiger Verbesserungsprozess hat die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens zum Ziel, die durch permanente Qualitätsverbesserung aller Leistungsprozesse erreicht werden soll. Der Begriff Qualität muss dabei immer aus Sicht des Kunden definiert werden: Eine Qualitätssteigerung, die der Kunde nicht erkennt, honoriert er auch nicht. Diese kundenorientierte Sichtweise gewinnt noch mehr an Bedeutung, wenn jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen den jeweils nächsten Kollegen in der Herstellungskette als seinen Kunden sieht. Er soll sich verpflichten, seine Leistung an den Wünschen seines Kunden auszurichten. Zufrieden ist der Kunde jedoch nur, wenn man ihm einwandfreie Ware liefert. Dieses Konzept ermöglicht die Identifizierung von Fehlern da, wo sie entstehen. Werden Fehler erst am Ende des Produktionsprozesses entdeckt, ist es sehr viel schwieriger, ihren Ursprung auszumachen. Überdies ist es teurer, die Fehler erst beim Endprodukt zu beheben.