Qualitätszirkel

Periodisch oder bei Bedarf tagende Arbeitsgruppe von 4 bis 10 Mitarbeitern eines oder mehrerer Arbeitsbereiche, die in eigener Verantwortung Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsablaufs oder der Qualität erarbeiten. Typisches Element eines Kontinuierlicher Verbesserungsprozesses (KVP). Ziel und Grundgedanke von Qualitätszirkeln ist es, die produzierenden Mitar­beiter eines Unternehmens in den Prozess der Planung und Kontrolle der eigenen Lei­stung einzubeziehen. Mit Hilfe von Qualitätszir­keln sollen konkrete sachbezogene Probleme gelöst und zugleich Motivation und Loyalität der Mitarbeiter gestärkt werden. Die konstituierenden Merkmale eines Qualitäts­zirkel lassen sich nach Walter Bungard und Gerd Wiendieck wie folgt beschreiben: (1) Es handelt es sich um Gesprächsrunden von ca. 5 bis 10 Mitarbeitern aus unteren Hierarchie­ebenen. (2) Sie stammen in der Regel aus einem Arbeits­bereich. (3) Sie versuchen auf freiwilliger Basis, regel­mäßig (alle 2 bis 4 Wochen) arbeitsbezogene Probleme im weiteren Sinn zu besprechen und möglichst eigenverantwortlich zu lösen. (4) Die Gruppe wählt sich ihre (im weitesten Sinn qualitätsbezogenen) Themen selbst aus; sie wer­den in der Regel nicht von “oben” vorgegeben. (5) Die Moderation im Sinne der Diskussionslei­tung übernimmt entweder der direkte Vorgesetz­te der Mitarbeiter, also z.B. der Vorarbeiter oder Meister oder ein “externer” Qualitätsgruppenbe­treuer bzw. Moderator. (6) Die Produktqualität (z.B. im Sinne von weni­ger Ausschuss usw.) ist dabei nur ein, wenn auch sehr wichtiger Teilaspekt, daneben werden Fra­gen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsplatzgestal­tung bezüglich der Arbeitsabläufe und -verrich­tungen und der Zusammenarbeit mit den Vorge­setzten diskutiert. (7) Die Gesprächsrunden finden während der Ar­beitszeit oder insbesondere bei taktgebundener Fließbandarbeit vor oder nach der Schicht gegen Überstundenbezahlung statt. Dauer: jeweils ein bis zwei Stunden. (8) Die Gesprächsleiter bzw. Moderatoren be­richten regelmäßig (anhand eines Ergebnisproto­kolls) einem - Koordinator über die besproche­nen Themen. (9) Von der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens honoriert werden und/oder sie werden mit Hilfe eines eige­nen Belohnungssystems prämiert. Kernelemente der Qualitätszirkel sind Qualitäts­zirkelgruppen mit ihren Teilnehmern und Zirkel­leitern, dem Koordinator bzw. Facilitator der ein­zelnen Qualitätszirkel und die Steuerungsgrup­pe, die für die unternehmensweite Planung und Durchführung des Programms verantwortlich ist. Die Leitung der Qualitätszirkel übernimmt gewöhnlich der unmittelbare Vorgesetzte, das ist häufig der Meister. Walter Bungard und Gerd Wiendieck haben vor­geschlagen, die Mitwirkungsmöglichkeiten von Mitarbeitern innerhalb eines dreidimensionalen Handlungsspielraums abzubilden, der durch die Dimension (a) Umfang und Variabilität der Tätigkeiten, (b) Grad der Entscheidungsbefugnisse und Ver­antwortlichkeiten sowie (c) Grad der sozialen Kontaktmöglichkeiten beschrieben wird: In diesem Modell lassen sich - Werkstattzirkel im wesentlichen durch eine horizontale Erweite­rung des Tätigkeitsspielraums, bei nur geringfü­giger Ausdehnung des Entscheidungs- und Ko­operationsspielraums kennzeichnen. Qualitäts­zirkel lassen sich durch eine Erweiterung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraums bei ge­ringfügiger Erweiterung des Kooperationsspiel­raums beschreiben. Dagegen streben Lern­stattkonzepte eine Erweiterung auf allen drei Di­mensionen an. Qualitätszirkel entwickelten sich Anfang der 1960er Jahre in Japan, finden jedoch in der Bun­desrepublik Deutschland seit Anfang der 1980er Jahre zunehmende Beachtung. In Japan entstanden sie, weil die Japaner große Probleme bei der Qualitätssicherung hatten. Das Herkunftszeichen “Made in Japan” stand für Bil­ligware mit schlechter Qualität. Daher versuchten die Japaner, Anschluss an westliche Qualitäts­standards zu finden und übernahmen die hochentwickelten, amerikanischen Methoden der Qualitätskontrolle. Es erfolgte ein Technologie­transfer, der Japan auf den gleichen Stand der Qualitätssicherung wie die USA und Westeuropa gebracht hätte, wären diese Methoden der Qua­litätskontrolle nicht den japanischen Verhältnissen angepaßt und entsprechend weiterentwickelt worden.
Im Gegensatz zu den USA und Westdeutschland gelang es in Japan, die Qualitätssicherung zur Aufgabe jedes Mitarbeiters zu machen. Viele Un­ternehmen schulten ihre Mitarbeiter in den Me­thoden der Qualitätskontrolle und boten ihnen die Gelegenheit, in kleinen Arbeitsgruppen — eben den Qualitätskontrollzirkeln — über Verbes­serungen der Produktqualität der Arbeitsabläufe, des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen zu diskutieren. Die Teilnahme an den Qualitäts­zirkeln ist in Japan den Mitarbeitern freigestellt, wird von ihnen aber als Selbstverständlichkeit empfunden. Qualitätszirkel ähneln in vielen Aspekten den teilautonomen Arbeitsgruppen, vor allem in dem Anspruch, die Mitarbeiter wieder näher an die betrieblichen Prozesse heranzuführen und ih­rem besonderen Stellenwert in der Arbeit mehr Rechnung zu tragen. In Inhalt und Ausmass der Strukturierung unter­scheiden sich die in Deutschland verbreiteten Qualitätszirkel teils recht stark voneinander. Die Zielsetzung mancher Qualitätszirkel beschränkt sich darauf, Lösungsvorschläge für ein bestimm­tes, vorgegebenes Qualitätsproblem zu erarbei­ten, ohne selbst mit dessen Lösung betraut zu sein. Anderere Qualitätszirkel verfügen hingegen über den notwendigen Handlungsspielraum, Pro­blemstellungen anzupacken, Lösungsvorschläge auszuarbeiten, und einen davon auszuwählen und nach Absprache mit dem Management zu realisieren. Die in Qualitätszirkeln verwendeten Methoden stammen hauptsächlich aus dem Bereich der Qualitätssicherung. Zu den bekanntesten Verfah­ren gehören die Pareto-Analyse, Ursachen-Wir­kungs-(Ishikawa-)Diagramme, Brainstorming so­wie verschiedene Verfahren zur Datenerfassung und Datendarstellung, wie Datenerhebungsbö­gen, Checklisten, Erfolgskontrolldiagramme und Protokolle auf standardisierten Formblättern.