strategische Planungsinstrumente

Bei den Planungsinstrumenten und -verfahren zur Unterstützung des strategischen Planungsprozesses handelt es sich zumeist um Verfahren und Instrumente zur systematischen Informationsgewinnung und -Verarbeitung, die informative Aussagen aufstellen, umformen und prüfen sollen und damit einer systematischen Erkenntnisgewinnung dienen. Je nach Art der Denk- und Informationsprozesse lassen sich die Verfahren in analytische (Unterstützung logisch-diskursiver Prozesse der Analyse, Bestimmung, Ordnung und Kombination), heuristische (Unterstützung kreativer Suchprozesse), prognostische Instrumente (Unterstützung der Vorhersage und Reduktion der Ungewiss-heit) sowie Bewertungs- und Entscheidungsverfahren (Unterstützung bei Zuordnungs- und Selektionsprozessen) unterscheiden. Die analytischen Instrumente helfen bei der Strukturierung von Planungsproblemen: z.B. werden Planungsinhalte und Planungsprozesse analysiert. Kreativitätstechniken werden dazu eingesetzt, um möglichst spontan neue Ideen zu erzeugen. Insb. bei der Suche nach Alternativen werden diese Verfahren benutzt. Sie werden unterteilt in intuitiv-kreative Heuristiken, die zur Informationssuche eingesetzt werden - z.B. Brainstorming oder Synektik - und logisch-systematische Heuristiken, die eine Systematisierung der Informationen ermöglichen, wie z.B. der »morphologische Kasten«. Die Prognoseverfahren dienen zur Vorhersage unternehmungsinterner und -externer Variablen. Sie werden unterteilt in objektiv-statistische und in subjektiv-intuitive Verfahren. Während die Ersteren ermöglichen, Gegenwartsinformationen aufzubereiten oder auszuwerten, werden mit Hilfe der subjektiv-intuitiven Verfahren anhand von Expertenbefragung und subjektiven Einschätzungen Prognosen erstellt. Im Rahmen der strategischen Planung werden insb. Instrumente zur Analyse der gegenwärtigen Situation der Unternehmung und zur Erarbeitung von Strategien benutzt. Handelt es sich bei Ersteren um Gegenüberstellungen von Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken, geht es bei Letzteren um Auswahl situationsgerechter Handlungsstrategien und Aktionsprogramme. Die Analyse der Stärken und Schwächen erfolgt oftmals mit Hilfe von Checklisten zur Unterstützung der Vorgehensweise, während die Darstellung in Form eines Stärken-Schwächen-Profils vorgenommen wird. Um die Stärken und Schwächen der eigenen Bank im Vergleich zum wichtigsten Mitwettbewerber analysieren zu können, wird die Potenzialanalysc eingesetzt. Hierbei werden, bezogen auf die jeweils als relevant erachteten Faktoren, die Stärken und Schwächen der Bank im Vergleich zu dem betrachteten Konkurrenten beurteilt und den jeweiligen Merkmalsausprägungen anhand semantischer Differen-ziale konkrete Itemwerte zugeordnet. Erhält dabei der Wettbewerber in allen Fällen die Bewertung »0«, werden Wettbewerbsvorteile der eigenen Unternehmung i. d. R. mit positiven, und -nachteile mit negativen Skalenwerten beurteilt. Alle Werte, die grösser als 0 sind, weisen auf genutzte Potenziale der Bank hin. Noch zu nutzende Potenziale werden sichtbar, wenn sich durch sinnvolle Verstärkung der genutzten Potenziale ein Abstand zur gegenwärtigen Situation einstellt.