EU-Bankenmarkt, Leistungsprogrammstrategie

Vor dem Hintergrund zunehmender Spezialisierung und Differenzierung der im internationalen Geschäft anzubietenden Leistungsarten stellt sich selbst für grössere Banken die Frage, ob sie im noch wettbewerbsintensiven Geschäft mit den Grosskunden (Wholesalebanking) - an den internationalen Finanzmärkten - weltweit als Vollsorti-menter auftreten können und wollen oder ob nicht eine Spezialisierung auf einen bestimmten Geschäftsbereich oder einige wenige Leistungsarten sinnvoll ist. Das Ausmass, in dem ein derartiger Spezialisierungseffekt bei international agierenden Banken eintritt, hängt auch vom Verhalten und der Bankenpolitik der multinationalen Unternehmen ab, d.h. von Kunden im Bereich des Wholesalebanking. Während die - spez. von amerikanischen Unternehmen verfolgte - Philosophie des Dealbased-oder Transactionalbanking unter Kosten- und Wettbewerbsaspekten einen Spezialisierungstrend im internationalen Bankwesen unterstützt, kann verstärkte Rückbesinnung von Unternehmen auf Vorteile und Notwendigkeiten des Relationshipbanking dazu führen, dass Banken ihren internationalen Kunden weiter ein breites Leistungsprogramm anbieten müssen. Dabei wird von jenen die Fähigkeit, die traditionellen Bankleistungen anzubieten, vorausgesetzt, also solche im Kreditgeschäft, internationalen Zahlungsverkehr und kommerziellen Auslandsgeschäft, ohne dass hier nennenswerte Differenzierungsmöglichkeiten bestehen. Auf- und Ausbau von Re-lations i. S. dauerhafter Kundenbeziehungen wird dagegen meist erst möglich durch qualitativ hochwertige Angebote auch nichttraditioneller Leistungen, etwa im Bereich Corporatefinance, Risiko- und Portfoliomanagement usw. Entspr. der leistungsprogrammpolitischen Spezialisierungsstrategie kann auch durch die zunehmende Technisierung der Finanzdienstleistungserstellung eine Differenzierung der Internationalisierungsstrategien der Banken erfolgen. Die Banken, die sich primär auf Handelsund Vermittlertätigkeiten konzentrieren und hierzu intensiv die Möglichkeiten neuer Techniken nutzen, können ihre physische Präsenz an internationalen Marktzentren reduzieren und statt dessen die Distribution ihrer Marktleistungen sowie die Abwicklung ihrer Handelstransaktionen EDV-gestützt weitgehend zentral durchführen. Banken hingegen, die als Vollsortimenter ihren Kunden ein breites Leistungsprogramm sowie intensive Betreuung bieten wollen und zur Durchführung ihrer internationalen Aktivitäten auf die Refinanzierungsmöglichkeiten in unterschiedlichen Währungsräumen und an verschiedenen Märkten angewiesen sind, werden auch weiterhin die Präsenz an den Standorten ihrer Kunden ausbauen und die verschiedenen Auslandsmärkte penet-rieren. Darüber hinaus bleibt die verstärkte interne Nutzung dieser Techniken sowie der damit verbundene Ausbau einer entspr. Infrastruktur jedoch auch für diese Banken nicht ohne Auswirkungen auf ihr Kundengeschäft. Erweiterung ihrer Angebotspalette i. Hinbl. a. Leistungsarten des Electronicbanking für internationale Kunden -z.B. Finanzplanungs-, Finanzinformations- und weltweite Cashmanagementsysteme - ist teilw. realisiert. Erschliessung und intensivere Durchdringung des EU-Binnenmarkts erfordern von den Banken i. d. R. grössere Unternehmenseinheiten sowie Stärkung ihrer Kapitalausstattung, sofern sie eine nennenswerte Position innerhalb des europäischen Gesamtmarktes anstreben. Während für die führenden Banken die Intensivierung ihres schon bestehenden Engagements bei Einsatz ihrer finanziellen und personellen Ressourcen sowie ihrer Erfahrungen im Bereich der Auslandsexpansion nur geringe Probleme aufwirft, stellt die Expansion in eine europäische Dimension für mittlere und kleine Institute des öffentlichen und privaten Bereichs einen Entwicklungsschritt dar, der allenfalls im Weg intensiver Zusammenarbeit dieser Institute im Verbund oder durch Kooperation mit ausländischen Wettbewerbern zu realisieren ist.