strategisches Risiko

In Abgrenzung zu operativen Risiken gebildete Kategorie bankbetrieblicher Risiken. Strategische Risiken müssen nicht notwendig mit Einzelgeschäften zusammenhängen oder auf diese zurückzuführen sein. Vielmehr resultieren sie primär aus Entscheidungen, die ihrerseits grundsätzlichen, strategischen Charakters und als Metaentscheidungen charakterisierbar sind. Dementspr. können strategische Risiken durch eine Reihe von Merkmalsausprägungen typisiert werden, die mit Eigenschaften der sie bedingenden Entscheidungen korreliert sind. Die strategischen Risiken sind - bedingt durch vielfache Interdependenzen mit Veränderungen im Umfeldszenario, untereinander und mit operativen Risiken - tendenziell hochkomplexe Phänomene, mögli-cherw. über längere Zeit andauernd, aber nicht notwendigerweise im Zeitablauf stabil, und bedeutsam hins. ihrer Ergebniswirksamkeit. Nicht zuletzt lassen sich mögliche Konsequenzen ihres Eintritts nur unter wiederum risikobehafteten oder sachlich problematischen Prämissen oder überhaupt nicht quantifizieren. In hohem Mass sind strategische Risiken auf Unvollkommenheiten der strategischen Planung der Bank zurückzuführen. Als negative Zielabweichungen verstanden, können sie bereits durch Ergebnisse der Geschäftsfeldplanung bedingt sein und z. B. aus ex post als verfehlt zu sehenden Abgrenzungen strategischer Geschäftsfelder resultieren. Auch darf eine momentan funktionsfähige Portfoliokonzeption nicht dazu verleiten, u. U. sich rasch wandelnde Kundenbedürfnisse zu negieren, die ihrerseits auf wachsende Risiken inflexibler Organisationsstrukturen oder unzureichender Verarbeitungsgeschwindigkeit von Marktdaten und -Signalen hinweisen. In diesem Zusammenhang kann die zur Vorbeugung gegen Risiken undifferenzierter Marktbearbeitung vorgenommene Zielgruppenbildung selbst wiederum als strategisches Risiko interpretiert werden, kann verfehlte Ressourcenallokation die beabsichtigte Verbesserung des Verhältnisses defizitär-marginaler zu profitablen Kundenbeziehungen ins Gegenteil verkehren. Auch beinhaltet die kundengruppenorientierte Konzipierung teils komplexer Finanzdienstleistungskonfigurationen ein Misfitrisiko als strategische Bedrohung. Risikorelevant ist nicht zuletzt die oft branchenweite Identifikation identischer zielgruppenbezogener Ertragspotenziale, ohne dass dieses Verhaltensmuster wiederum als Information adäquate Berücksichtigung fände. Gerade im Bereich strategischer Geschäftsfeldplanung dürften sich demnach verschiedene strategische Risiken hins. ihrer Ursachen bedingen, hins. ihrer möglichen Auswirkungen verstärken. Vor allem mit Blick auf die Allfinanzkonzepte wird klar, dass selbst die bankleistungsartenbezogene Diversifikation, ur-sprüngl. Instrument der Risikoverminderung, zum strategischen Risiko werden kann. Risiken des Allfinanzkonzepts resultieren indes nicht nur aus der Problematik der zielgruppenspezif. Adäquanz und Akzeptanz eines diver-sifizierteren Leistungsprogramms. Strategische Risiken können auch resultieren aus mangelnder Analyse oder verfehlter Beurteilung der spezif. Vor- und Nachteile alternativer, konkurrierender Koordinationsdesigns, im Fall des Allfinanzangebots der Konzern- oder Verbundbildung sowie diverser Kooperationsvarianten. Zumind. teilw. ist allerdings Interdependenz operativer und strategischer Risiken gegeben; ihre diesbzgl. Qualifikation ist abhängig von der zu Grunde liegenden Perspektive und dem mit der Abgrenzung verbundenen Erkenntnisziel. Auch dürfte schon die inflationäre Verwendung des Etiketts »strategisch« eine exakte Abgrenzung erschweren. Strategische Risiken können auch aus Nichtberücksichtigung oder Fehleinschätzung einer immanenten strategischen Relevanz prima vista operativer Entscheidungen resultieren. Nicht zuletzt lässt sich die teilw. Interdependenz operativer und strategischer Risiken belegen anhand möglicher Konsequenzen ihres Eintretens. Nicht nur signifikante Ergebnisbeeinträchtigungen in Form von Zusatz- oder Risikokosten, sondern auch Imageverluste, mit neuen Risiken einhergehende personelle und organisatorische Konsequenzen, durch Bindung von Management- und Eigenkapitalressourcen verursachte Opportunitätskosten und Einschränkungen des strategischen Handlungsspielraums können als Indikatoren der auch strategischen Qualität bestimmter operativer Risiken dienen. Strategische Kapazitätsrisiken beinhaltet z. B. die strategische Planung des Eigenkapitalbedarfs, in Form von Opportunitätskosten angesichts mangelnder Investitions- oder Wachstumspotenziale einerseits, als möglicher Wettbewerbsnachteil infolge hoher Eigenkapitalkosten andererseits. Analog ist auch Kapazitätsplanung im technischen Bereich stets mit Strategierisiken behaftet: Hier birgt fortschreitender Einsatz der Informationstechnologie einerseits klassische Risiken, etwa abwicklungstechnischer Art; untrennbar mit der Informationstechnologie verbunden sind andererseits neuartige, in ihrer strategischen Bedeutung nur schwer einzuschätzende Risiken wie aus Computerkriminalität. Auch deuten Untersuchungen darauf hin, dass nach einem vollständigen Ausfall der EDV selbst elementarste bankbetriebliche Funktionen kaum länger als eine Woche aufrecht zu erhalten sein dürften. Insb. vor dem Hintergrund des Outsourcing bankbetrieblicher EDV-Fazilitäten und der damit verbundenen Risiken birgt auch die Beurteilung der strategischen Relevanz der Informationstechnologie strategisches Risikopotenzial.