Zweigstellengründungsentscheidungskriterien

In Anbetracht der damit verbundenen Kapitalbindung sowie der Auswirkungen auf die Kostenstruktur - neben hohen Investitionskosten vor allem die grösstenteils fixen Folgekosten - und auf die innerbetriebliche Arbeitsteilung ist es einsichtig, dass Entscheidungen über Umfang, Dichte und geografische Verteilung des Zweigstellennetzes von Banken der Metaebene zuzurechnen sind. Hierbei ist die Entscheidung darüber, ob überhaupt eine Zweigstellengründung erfolgen und welchen geschäftspolitischen Funktionen sie i. Hinbl. a. die Oberziele der Bank dienen soll, regelmässig der Standortsuche vorgelagert. Fragt man nach Beweggründen für Zweigstellenerrichtungen, so lassen sich zum einen vorwiegend rentabilitäts-oder evtl. auch prestigeorientierte, zum anderen mehr defensiv oder offensiv strategisch ausgerichtete Überlegungen unterscheiden, wobei es sich in praxi zumeist um Kombination mehrerer Gründe handelt. Soweit rentabilitätsmässige Überlegungen dominieren, sind für die Standortwahl Aspekte des Marktpotenzials sowohl für den Absatz von Bankleistungen als auch für die Beschaffung monetärer Faktoren von Bedeutung. War im An-schluss an die Aufhebung der Bedürfnisprüfung 1958 bei allen Bankengruppen eine starke Expansion der Zweigstellennetze beobachtbar, so wurde diese schon in den 70er Jahren von einer Konsolidierungsphase abgelöst. Entscheidungen zur Errichtung von Zweigstellen sind jedoch keineswegs allein von leistungsprogrammorien-tierten und primär rentabilitätsmässig fundierten Erwägungen abhängig, sondern es spielen auch solche Motive eine Rolle, die keinem exakten Kalkül zugänglich sind. In diesen Zusammenhang gehören etwa die - in jüngerer Zeit selten gewordenen - Prestigegründungen, die im Regelfall mit einer Agglomerationstendenz von Banken an bestimmten Orten (»Bankenviertel«, Niederlassungsnähe einer Stelle der Bundesbank, nationale und internationale Finanzzentren) einhergehen. Die (idealtypische) Differenzierung zwischen Defensiv- und Offensivgründungen lässt sich in der Praxis nur schwer verfolgen. Vielmehr beinhalten Zweigstellenerrichtungen defensiven Charakters, die in erster Linie darauf abzielen, den Mobilitätsansprüchen des bisherigen, bereits bestehenden Kundenkreises entgegenzukommen, um somit Abwanderungen zu Konkurrenzinstituten entgegenzuwirken, in gewissem Masse auch die für Offensivgründungen charakteristischen Merkmale - Gewinnung neuer Kunden, Erhöhung der Marktanteile in einzelnen Leistungsbereichen -, da indirekt auch solche Personen und Unternehmen angesprochen werden, die bislang nicht zum Kundenkreis zählen. Bei den Erwartungen, die an eine Erweiterung des Absatz- und Beschaffungspotenzials geknüpft werden, handelt es sich zum einen um Struktureffekte. So kann mit dem Zufluss zusätzlicher primärliquider Mittel eine Verbesserung der Refinanzierungsstruktur verbunden sein, da die Abhängigkeit von anderen Refinanzierungsquellen tendenziell verringert wird. Neben einer Ausweitung des Kreditgeschäfts können sich aus der Zweigstellenexpansion des Weiteren liquiditäts- und risikomässig positive Kreditstruktureffekte ergeben. Die regionale Ausdehnung des Kreditgeschäfts induziert i. d.R. auch branchen-, betriebsgrössen- und bevölkerungsgrup-penbezogene Streuung, sodass ein risikomindernder Diversifikationseffekt eintreten kann. Zum anderen hat die Errichtung von Zweigstellen vor allem Bedeutung für die Abwicklung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs: Je dichter das Zweigstellennetz einer Bank ist, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Kontoverfügungen von Kunden im eigenen Filialnetz kompensieren, sodass der interne Ausgleichsfaktor steigt und der Zentralbankgeld-abfluss an andere Banken verringert wird. Das Marktpotenzial einer Bankzweigstelle an einem bestimmten Ort ist nicht nur von geschäftsstrukturellen Standortfaktoren abhängig, sondern wird auch durch die dort herrschenden Konkurrenzverhältnisse unter den Banken determiniert. Aufschluss über die Wettbewerbsintensität vor Ort können Indikatoren wie Zahl und Art der etablierten Institute, Geschäftsvolumina, Marktanteile, Geschäftsstrukturen und -Schwerpunkte sowie bereits vorhandene traditionell gewachsene Geschäftsverbindungen zu den am Ort ansässigen Kundenkreisen geben.