Ergebniskontrolle

Die Zielsetzung des                Management durch Kontrolle besteht in einer me­thodischen Systematik der Kontrollaktivitäten, die von den verschiedenen Management-Ebenen für die Ergebnisbeeinflussung und Leistungskorrektur ergriffen werden können. Kontrollakti­vitäten setzen Planungen und Zieldefinitionen voraus. Die Kontrolle führt zu Aussagen über Plan- und Zielabweichungen. Kausalitäten werden durch sie nicht aufgedeckt, dies ist Aufgabe der sich an jede Kontrollaktivität anschließenden Abwei­chungsanalyse. Kontrolle und Abweichungsana­lyse sind daher prozessuale Komponenten im Entscheidungsprozess des Unternehmens. Die Ergebniskontrolle ist analog der Planungssy­stematik hierarchisch geordnet: Das operative Management überwacht die Ergebnisse der Ver­richtungen und Einzelaufgaben, konsolidiert die Summe der Ergebnisse (Ertrag, Kosten, Auf­wand, Ausstoss etc.) und meldet diese an die nächsthöhere Führungskraft. Diese konsolidiert wiederum die Ergebnisse aller an sie berichten­den Führungskräfte und meldet das Ergebnis weiter. Die Planung erfolgt von “oben nach unten” (Un­ternehmensziele - Verrichtungsziele), die Er­gebniskontrolle von “unten nach oben” (Verrich­tungsergebnisse - Unternehmensergebnis). Um zu verhindern, dass derjenige, der Ziele defi­niert und Aktionen plant, “sich selbst kontrolliert” und damit die Möglichkeit der Manipulation be­sitzt, wird die Ergebniskontrolle einem gesonder­ten Bereich zugeordnet. So entsteht der Bereich des Controlling, dessen primäre Aufgabe dar­in besteht, die Ergebnisse aller Unternehmens­funktionen im Hinblick auf die definierten Ziele re­gelmäßig zu überprüfen und alle Abweichungen an die Unternehmensleitung zu berichten, um von da aus die Planeinhaltung zu beeinflussen. Die Kontrollverantwortung ist damit vom zielori­entierten Management (d.h. dem Linien-Manage­ment) ausgegliedert, und es entsteht eine “geteil­te Verantwortung” (shared responsibility).